Des frontières à franchir

Analyse du cas " Des frontières à franchir "

Identifier les faits du cas :

1) Une cadre des ressources humaines pendant 10 ans auprès de l'entreprise

Problèmes : incompréhension socio-culturelle, dépassé par l'ampleur des défis du mandat, affiche une perception biaisé face aux collègues mexicaines

2) Mandat de gestion auprès de deux sites de l'entreprise : unité administrative situé à Chula Vista, États-Unis. Ainsi que d'une unité de production situé à Tijuana, Mexique.

Problèmes : Adaptation à deux cultures, déplacements, connaissance des postes

3) La main-d'oeuvre des deux site totalise environ 1134 employés. De ce nombre, 34 sont américains.

Problèmes : la masse des employés est situé au Mexique, peu d'intérêt de ses collègues américains pour les mexicains, surcharge de travail, peu de collaboration interne entre cadres R.H chez UsMed

4) L'entreprise US med ne possède pas de politiques R.H. ni en matière de gestion de la diversité.

Problèmes : Manque d'encadrement pour guider les gestionnaires, sujet à interprétation subjective, manque d'uniformité entre les sites de l'entreprise.

5) US med utilise une approche par objectif et priorise le rendement.

Problèmes : offre aucune marge d'erreur à ses gestionnaires, instaure un climat de compétition qui peut s'avérer malsain, encourage individualisme au détriment du collectivisme, sape le climat de confiance et instaure un climat de peur.

6) Une différence culturelle marquée entre Mexicains et Américains.

Problèmes : divergences socio-culturelles sur la place du travail dans la vie des travailleurs. Lien hiérarchique faible vs fort, accès aux commodités de base ( théorie des besoins)

Quels sont les liens avec le comportement organisationnel ?

Fait #1  L'entreprise USmed ne possède pas de politiques R.H. ni en matière de gestion de la diversité.

        Selon l'expérience vécu par Angelica auprès de l'entreprise USmed, il ressort clairement que cette entreprise ne possède pas de politiques en ressources humaines générales. De plus, elle n'offre aucun encadrement en matière de gestion de la diversité. Il semble difficile à comprendre une entreprise de cette envergure qui présente une lacune de cette nature.

Cette situation peut soulever plusieurs problèmes :

a) Aucune directive claire pour appuyer les gestionnaires dans leur travail.

b) Une application subjective par les cadres en ressources humaines.

c) Un manque d'uniformité entre les sites de travail de l'entreprise.

Ces problèmes peuvent se répercuter sur la performance des différentes unités et au final sur le rendement obtenu par l'entreprise.

Chaque organisation à une raison d'être, une mission et des stratégies organisationnelles. L'entreprise se doit d'offrir un cadre de travail structuré autour de la mission stratégique. Elle vise un rendement et une performance soutenable pour assurer sa pérennité à long terme. Chaque choix, décision et investissement s'alignent pour permettre la réalisation des objectifs visés. Pour ce faire, chaque niveau hiérarchique de haut en bas doit suivre la même direction.

Dans son travail, le gestionnaire doit assurer la mise en oeuvre et l'atteinte des objectifs retenus par la haute direction. Au quotidien, il doit planifier, organiser, diriger et contrôler les ressources à sa disposition. Toutefois, il survient des situations où une référence est requise. Que ce soit lors d'applications de mesures disciplinaires, de procédures d'embauches, de l'attribution des objectifs collectifs ou individuels et bien d'autres situations. C'est pour ces raisons qu'une politique générale des ressources humaines devient un outil de travail important pour les gestionnaires. Il faut un cadre auquel se référer dans diverses situation. En l'absence de cet outil, chaque responsable R.H. sera dans l'obligation de créer ce cadre pour son unité. On multiplie alors l'effort par le nombre de responsables R.H. des différents sites et il devient évident que l'entreprise perd en efficacité au change.

De plus, comme il est fait mention dans le cas : " Les relations étaient pratiquement inexistantes entre Angelica et les cadres aux R.H des autres installations de l'entreprise tant aux  États-Unis que du coté Mexicain." Le manque de communication entre les gestionnaires des différents sites peut créer de grands écarts à l'intérieur de l'entreprise.  Ainsi, un gestionnaire peut décider d'offrir à ses travailleurs un horaire flexible en Floride, alors que cette pratique est proscrite par le gestionnaire à Tijuana. Cela devient un exercice totalement subjectif.

Également, les meilleures pratiques de gestion ne sont pas partagés à l'ensemble des cadres et demeurent en application locale. En extrapolant, l'utilisation subjective de politiques maison peuvent entraîner des conflits, du favoritisme et une baisse de la motivation des travailleurs, entrainant ainsi une perte de productivité.

Un extrait du cas porte à croire que l'entreprise ne tolère pas l'absence de résultat et que le modèle de gestion affiché est la promptitude au congédiement au moindre faux pas ou échec.

Comme le mentionne Angelica " UsMed ne s'embarrassait pas de subtilités - un échec sur tel ou tel point, et vous perdiez votre emploi. Au moindre faux pas, c'était la porte."

Cette pratique prive l'entreprise d'un apprentissage des erreurs commises. Plutôt que d'encourager les travailleurs à s'améliorer, on les remplaces. La même pratique s'applique possiblement aux cadres. Une absence de directives d'encadrement occasionne une pression sur les gestionnaires. Une politique R.H offrirait un processus pour gérer ces situations de façon plus avantageuse. Par exemple, présenter à l'employé fautif un avis verbal, un avis écrit et une suspension avant d'en venir au congédiement. Cette procédure permet à l'employé et le gestionnaire de communiquer et trouver des solutions avant de mettre fin à l'emploi.  Cette rétroaction permet aussi une se à niveau des attentes de chacun et un ajustement de l'attitude. Il en résulte souvent une meilleure communication et performance de la part de l'employé.

Avec le vieillissement de la population et l'accroissement de compétition entre les économies mondiales, l'acquisition et la rétention de la main-d'oeuvre devient un enjeu primordial. On ne peut espérer un rendement et une performance élevé d'une entreprise perpétuellement en recrutement d'employés en raison de taux de rotation élevé. Il faut une stabilité, une expertise, la rétention des compétences pour permettre un avantage compétitif.

De plus, il est inconcevable dans un contexte de mondialisation des marchés, de la délocalisation des plans de productions, qu'une entreprise ne soigne l'aspect culturel auquel elle est confronté. Que ce soit pour des accomodements raisonnables ou pour refléter le respect de la culture locale, un guide des gestion de la diversité est obligatoire de nos jours. Par respect du cadre législatif, mais également pour les travailleurs que l'entreprise, il est important d'avoir une politique claire et inclusive de la diversité culturelle.

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