Étude de cas - SecuriPlus.

Question 1

L’entreprise Assurances Sécuriplus correspond aux principes de la division du travail et de l’organisation scientifique du travail sur plusieurs points. Tout d’abord, l’entreprise est structurée selon le postulat de la double division du travail présenté par Taylor. Il illustre la division du travail d’un point vue verticale en créant une séparation entre la conception et l’exécution, puis de manière horizontale en attitrant une tâche spécialisée à chacun (Bédard, Ebrahimi, Saives, 2011, p. 37). L’organigramme de la division médicale (Atkinson, 1999, p. 2) démontre bien les différents niveaux hiérarchiques qui séparent les concepteurs (ex. : directeurs) et les exécutants (ex. : commis), et ce pour chacun de ses services.

On remarque aussi, à l’intérieur de l’entreprise, des postes plus spécialisés comme préposés au courrier, à la comptabilité et aux dossiers médicaux. Cela illustre parfaitement que chaque employé a un poste et des tâches précises à accomplir dans son travail, puis qu’il est dépendant des autres employés pour que le travail s’effectue complètement. De fait, nous tentons de démontrer le principe de la segmentation impérative des tâches entre ceux qui les conçoivent et ceux qui les réalisent (Bédard, Ebrahimi, Saives, 2011, p. 37) comme la division a en poste des cadres qui dirigent les différentes équipes spécialisées.

On remarque également que chaque service a des tâches à exécuter dans une séquence déterminée. En utilisant le service du courrier comme exemple, lors du cheminement des réclamations (Atkinson, 1999, p. 3), on comprend bien la structure organisée du travail et des étapes de réalisation intégrées au début et à la fin du processus de réclamations. Au début, la réception du courrier, l’ouverture du courrier, le tri du courrier et le classement des réclamations puis, à la fin, la préparation des enveloppes et l’expédition des enveloppes (Atkinson, 1999, p. 2). Entre le début et la fin de ce processus, les réclamations transigent par le service des réclamations, les commis et le service de chèques. Chacun a une tâche spécifique à réaliser permettant ainsi d’augmenter la productivité comme le fait valoir Smith : « […] la division et la spécialisation des tâches ont pour effet d’accroitre le rythme de fabrication, de rendre les ouvriers plus habiles à la réalisation d’une tâche donnée et leur permettre d’inventer de nouvelles façons de travailler » (Bédard, Ebrahimi, Saives, 2011, p. 34).

La division médicale utilise les principes de l’organisation du travail scientifique en quantifiant le temps de ses opérations et en comptabilisant différentes statistiques concernant ses activités. Tout d’abord, ils sont en mesure de planifier le traitement des différents types de réclamations en nombre de minutes : simple en 3 minutes, complexe en 7 minutes, refusée en 5 minutes (Atkinson, 1999, p. 6). Ensuite, ils sont en mesure de fournir la durée totale des traitements entre les différents services de la division en fonction du type de réclamations :  simple en 5 jours, complexe en 9 jours, refusée en 4 jours (Atkinson, 1999, p. 4). Une étude du temps de traitement a été effectuée à l’interne pour permettre de mieux comprendre ses différents processus (Atkinson, 1999, p. 5).

L’entreprise a aussi fait appel à une firme externe spécialisée dans l’analyse des réclamations. Elle avait pour objectif d’obtenir différentes statistiques sur les causes et les types d’erreurs (Atkinson, 1999, p. 8). Cet exercice a permis d’identifier différents types d’erreurs et leur impact sur les processus opérationnels (taux de productivité) et les impacts financiers (frais d’administration). Ceci permet de démontrer l’un des principes de Taylor sur « la recherche de la meilleure méthode pour réaliser une tâche, à partir de la détermination scientifique des temps et des modes opératoires, et de leur prescription par l’encadrement » (Bédard, Ebrahimi, Saives, 2011, p. 37).

Finalement, Sécuriplus met en pratique le principe de la formation, du suivi et du contrôle continu des employés (Bédard, Ebrahimi, Saives, 2011, p. 37) proposé par Taylor en fournissant à tous les commis des formations sur le nouveau système et sur la saisie et le traitement des données.

Question 2

Pour débuter, la société est structurée en trois divisions distinctes : vie, industrielle et médicale. « Chacune de ces divisions fonctionnait dans un environnement administratif et dans un contexte de marketing bien différent de sorte qu’elles étaient gérées comme des entités virtuellement indépendantes. Chaque division avait sa propre direction, son équipe de ventes, ses services administratifs et son personnel de bureau. » (Atkinson, 1999, p. 2). Si on se rapporte au principe du degré de centralisation de l’entreprise de Fayol, on constate un faible niveau de centralisation au sein de la société mais un haut niveau de centralisation à l’intérieur des divisions puisque chacune d’entre elles est indépendante. Dans les divisions, les services sont centralisés de sorte que ceux communs sont partagés entre les directions comme celui du courrier.

L’entreprise adhère aussi au principe de la division du travail proposé par Fayol. Chaque employé a son rôle spécifique à jouer au sein du groupe par le biais d’un découpage précis et défini des tâches à réaliser dans le cadre de leur travail. Cette spécialisation des ressources engendre une augmentation de la productivité. Le diagramme du cheminement des réclamations (Atkinson, 1999, p. 3) est une bonne illustration de la division des tâches dans les différents secteurs d’affaires.

Néanmoins, l’initiative des employés semble peu considérée au sein de l’administration. On peut reprendre le cas d’un commis aux réclamations qui propose à son supérieur de participer au processus de vérification des réclamations. L’objectif du commis était de pouvoir diagnostiquer les erreurs répertoriées et ainsi apporter des pistes de solutions (Atkinson, 1999, p. 11). Le responsable de la division refuse sa collaboration en lui mentionnant « […] que quand il voudrait l’entendre japper qu’il tirerait sur sa chaîne » (Atkinson, 1999, p. 11). On constate que le principe de l’initiative de Fayol n’est pas respecté en ne laissant aucune place à l’amélioration et à l’innovation de la part des employés.

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