Les implications stratégiques sur l'organisation de l'entreprise

LES IMPLICATIONS STRATEGIQUES SUR L’ORGANISATION

DE L’ENTREPRISE

Suite au diagnostic stratégique interne et externe, les stratèges de l’organisation vont prendre des décisions stratégiques.

Ainsi les différentes stratégies de développement des entreprises peuvent être : la spécialisation, l’intégration verticale, la diversification, l’internationalisation et les stratégies interentreprises.

Face à cela, et pour être plus compétitives, les entreprises auront à abandonner une activité au profit d’une autre, la maintenir ou la développer.

1. LES IMPLICATIONS DES STRATEGIES D’ENSEMBLE

Il s’agit de voir l’impact des décisions stratégiques se rapportant aux grands axes de développement de l’entreprise sur l’organisation interne.

1. La stratégie de spécialisation

La stratégie de spécialisation (ou spécialisation stratégique) est la stratégie par laquelle une entreprise limite son activité à des produits fondés sur une technologie unique. L’entreprise concentre tous ses efforts, ressources et ses compétences sur un domaine d’activité particulier afin d’y atteindre la meilleure position concurrentielle possible.

Pour se spécialiser, l’organisation peut chercher une niche stratégique. Elle cherche alors un segment de marché solvable, sur lequel elle développe une offre originale voire innovante. L’organisation s’attaque ainsi à une clientèle ciblée.

La stratégie de spécialisation est adaptée aux PME, sans toutefois être une règle générale, car beaucoup d’entreprises ont atteint une grande taille ou le statut de multinationales tout en restant cantonnées dans un domaine ou un secteur d’activité (l’automobile, le secteur pétrolier, les matériaux de construction... etc.)

La spécialisation suppose les effets de l’expérience et des économies d’échelle, une définition claire des responsabilités, une direction par objectifs précis, une coordination importante des activités de recherche et développement et marketing, et la capacité d’attirer les compétences clés, une animation orientée vers des objectifs qualificatifs, et enfin de compte une structure fonctionnelle simple selon le principe de spécialisation.

Intérêt et limites de la stratégie de spécialisation

1. La stratégie d’intégration

La stratégie d’intégration consiste à internaliser au sein de l’entreprise des activités complémentaires situées en amont et/ou en aval des activités actuelles. Il existe deux principaux types d’intégration :

• L’intégration verticale vers l’amont : l’entreprise intègre des activités d’approvisionnement assurées jusque-là par les fournisseurs. Exemple :

• L’intégration verticale vers l’aval : l’entreprise intègre des activités liées à la distribution de ses produits. L’intégration vers l’aval permet d’être en prise directe avec le marché et de réagir plus rapidement aux fluctuations de la demande. Exemple :

Intérêt et limites de la stratégie d’intégration

1.3. La stratégie de diversification

La diversification est l’opération qui consiste à changer de domaine d’activité stratégique, et à se lancer dans la fabrication de produits nouveaux. Ce qui suppose un savoir-faire différent de ce qu’elle maîtrise, et donc elle met en œuvre des compétences nouvelles, tout en reliant ses activités nouvelles avec son métier de base.

L’organisation peut choisir entre la diversification commerciale (ou de marché), la diversification technique (ou de produit), ou la diversification totale (ou conglomérale).

La diversification se fait à des degrés bien distincts : Soit en déclinant le produit ; en le développant, le perfectionnant et élargissant sa clientèle ; Soit en abordant de nouveaux segments stratégiques dans lesquels on réutilise certains savoirs faire du métier de départ ; Soit dans un troisième degré, de diversifier hors du métier, ce qui suppose de créer ou acquérir des activités non liées aux métiers de base.

La diversification consiste à répartir les risques entre activités différentes, et donc une stabilité dans les profits.

Intérêt et limites de la stratégie de diversification :

Néanmoins, le recentrage (qui est la limite de la diversification) permet à l’entreprise de conserver le métier le plus rentable, celui qui promet la croissance la plus forte sur le long terme. Les autres activités seront alors vendues pour investir massivement dans le métier choisi et retrouver une position dominante dans ce secteur. Autrement dit, le recentrage traduit une stratégie de désengagement de certaines activités et tend vers une spécialisation, après une phase de diversification.

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