Étude de cas produit par Marco DEROSSI sous le nom de « Leadership, rôles et responsabilités des gestionnaires : Maynard limitée »

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Étude de cas produit par Marco DEROSSI sous le nom de « Leadership, rôles et responsabilités des gestionnaires : Maynard limitée »

Question 1

Quelle est la nature des situations problématiques qu’expose ce cas ?

Maynard Limitée est une compagnie spécialisée dans le domaine de l’alimentation qui a fait ses débuts comme épicerie de quartier à Québec. L’entreprise a progressé pour devenir un grossiste exploitant un magasin-entrepôt de style, payez et emporter et qui s’adonne entre autres choses à des activités d’import-export. L’étude du cas nous révèle plusieurs problèmes importants au sein de la société.

L’organisation et l’entretien physique des lieux

L’organisation physique des lieux est fortement problématique. En particulier les aires ouvertes au public qui sont susceptibles d’influencer l’image de l’entreprise. Les quais de déchargement donnent directement dans l’allée principale où se retrouvent les consommateurs. La disposition des bureaux, chambres froides et salles de préparation est inconséquente. La réflexion est telle qu’elle soulève des questions d’hygiène et de sécurité.

Cet extrait résume ce contexte : « Cependant, certains clients et fournisseurs ont rapporté à Pierre qu’à cause des équipements, des comptoirs et des étagères vétustes et insalubres ainsi que de l’aménagement hétéroclite et non ergonomique, l’expérience de magasinage chez Maynard limitée est plutôt désagréable »^[1]. Cette problématique est la plus visible pour la clientèle et est celle qui nuit le plus à l’image de l’entreprise. C’est également une condition qui pose un cas de sécurité évident qui ne peut attendre. C’est certainement la situation la plus urgente à corriger.

La gestion du personnel

Les conditions de travail chez Maynard provoquent une majeure rotation d’effectif. La formation de ces derniers n’est pas structurée et leur travail laisse alors à désirer. Il y a une importante proportion d’insatisfaction au sein des employés. Ils ont notamment l’impression de ne pas pouvoir améliorer les choses.

« En fait, l’entreprise Maynard limitée a un noyau dur de salariés ayant une grande ancienneté, mais en raison d’un haut taux de roulement du personnel subordonné elle a de la difficulté à se renouveler »^[2]. Le comportement de Mme Morenz avec tous ses subalternes et particulièrement avec le consultant Pierre Brunet dénote les piètres conditions auxquelles sont soumis les employés.

Celui-ci a par ailleurs passé beaucoup de temps sans avoir de tâches à accomplir. Son contrat a pourtant été reconduit pendant une période creuse en termes d’occupation du temps. Une saine gestion du personnel va minimalement pourvoir à ce que les travailleurs aient suffisamment de tâches ou éliminerait les superflus.

La faiblesse des salaires peu avantageux joue aussi un rôle dans cette problématique. Il s’agit ici du management du personnel qui est déficient et mal adapté. Cette situation engendre de toute évidence plusieurs coûts pour l’entreprise. On peut penser aux frais de recrutement et de formation de la main-d’œuvre. Le temps de travail inexploité et la mauvaise efficacité des employés sont également dispendieux. Compte tenu des dépenses associées et que ce fait impacte directement la qualité du service chez Maynard, il s’agirait selon moi du second point d’importance à solutionner.

La mise en place et l’application d’un plan stratégique déficient

Les cadres de l’entreprise sont totalement fermés aux suggestions et aux changements. Les propositions d’amélioration sont sans cesse refusées, peu importe à quel responsable elles sont adressées. Ces derniers répètent les mêmes stratégies et modes opératoires depuis longtemps.

L’extrait suivant est particulièrement révélateur : « Pierre comprend que les initiatives créatrices ne sont ni encouragées ni sollicitées, les directeurs se complaisant, dans une certaine léthargie, à dupliquer les mêmes stratégies, année après année, sans innovation »^[3]. Il s’agit ici du plan stratégique inexistant de l’entreprise ou du moins n’a pas été mis à jour et appliqué depuis un moment. Cela empoisonne cette dernière sur le long terme et doit être réglé dès que les situations urgentes sur le court terme le sont.

La structure et la dynamique de l’équipe de direction sont inadéquates

La direction de l’entreprise est mal assurée. L’organigramme n’est aucunement respecté. Le président joue un rôle totalement effacé. Dans les faits, le pouvoir décisionnel se concentre sur deux personnes ; Mme Boisvert, la Directrice Générale Adjointe et Mme Morenz, la directrice des ventes. Leur type de leadership n’est d’ailleurs pas très adapté au contexte de chez Maynard.

Mme Boisvert se substitue au président comme en témoigne l’extrait suivant :

« Pierre a réfléchi longtemps sur cette problématique ; il comprend que la DGA n’a pas informé, correctement de façon volontaire, le président du projet en question »^[4]. Une plus grande implication du chef d’entreprise limiterait les abus de pouvoir de la directrice générale adjointe et de Mme Morenz. Le comportement de Mme Morenz à l’endroit de Pierre Brunet est compatible avec du harcèlement psychologique.

Il s’agit encore une fois d’un problème de fond. Ce dernier exerce une importante influence sur les autres obstacles existants. Il peut également en créer de nouveaux dans l’avenir. La dynamique de l’équipe est à modifier pour assurer la pérennité à long terme de la compagnie.

Question 2

Quelles sont les causes et les conséquences des situations problématiques que présente ce cas ?

Les diverses obligations et activités de l’entreprise se répartissent sur trois niveaux organisationnels. Il s’agit des niveaux stratégiques, administratifs et opérationnels. Ils sont chacun responsable de leur type d’activité propre et les problématiques rencontrées dans la société se rapportent à l’un ou l’autre de ces échelons.^[5]

Au sommet hiérarchique de la compagnie se retrouve le niveau stratégique. Il relève du conseil d’administration et des cadres fonctionnels. Il se préoccupe de considérations stratégiques comme l’établissement des objectifs de performance, les approches concernant les produits et les marchés cibles, la répartition des ressources, etc.

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