Leadership, rôles et responsabilités des gestionnaires : Maynard limitée

Leadership, rôles et responsabilités des gestionnaires : Maynard limitée

Question 1 (3 points)

Quelle est la nature des situations problématiques qu’expose ce cas?

Dans le cas de l’entreprise Maynard limitée, plusieurs situations problématiques sont mises en évidence tant au niveau stratégique, administratif qu’opérationnel. Ces situations problématiques nuisent au rendement, à la productivité et à l’image de marque de la compagnie. Une autre grande inquiétude provient du fait qu’autant la direction de l’entreprise que les employés n’accordent que très peu d’importance à trouver des solutions aux différentes situations problématiques. Voici la nature des situations problématiques qu’expose ce cas par ordre d’importance, malgré qu’ils soient tous interreliés :

Comme première problématique, nous remarquons que l’entreprise est immobile au niveau de sa stratégie, comme indiqué dans le texte :«...l’entreprise a de la difficulté à se renouveler» (DEROSSI, p.3). Même s’il semble exister un plan stratégique, il n’est ni compris, ni intégré, ni appliqué. Autant de la part de la direction que les employés. Nous savons que la planification stratégique est la base d’une entreprise afin de se positionner et se développer un plan d'action à court, moyen et long terme. Ce plan permettrait de procéder à l’amélioration continue de l’ensemble de ses processus. On ressent tout au long du texte que l'entreprise n'est pas très bien organisée au niveau stratégique, par exemple, l'embauche de Pierre qui s'est faite sans qu'il rencontre le président et même les autres directeurs. De plus, Pierre est embauché initialement pour une période de six mois et rien ne semble se faire pour chercher un remplacement.indeterminé. Par conséquent, le contrat de Pierre est renouvelé pour une période de 4 mois supplémentaires.

Il y a un grand manque d’ouverture de la part de la direction. Voici deux extraits qui décrivent cette problématique : " Dans ce dossier de réaménagement de l’entrepôt, Mme Boisvert et les autres directeurs sont convaincus qu'on ne peut pas améliorer les choses" (DEROSSI, p.7). Pourtant, Pierre vient tout juste de leur présenter une solution. Après avoir reçu plusieurs refus, Pierre conclut comme suit « Pierre comprend que les initiatives créatrices ne sont ni encouragées ni sollicitées, les directeurs se complaisant, dans une certaine léthargie, à dupliquer les mêmes stratégies, année après année, sans innovation » (DEROSSI, p.7). Chaque fois que Pierre essaie de proposer des idées ou de nouvelles stratégies d’actions, c’est un refus catégorique. Un extrait qui démontre bien la fermeture entre autres de Madame Morenz face au changement: « Mais qu’est-ce que c’est ces idées de tout vouloir changer, fais ce qu’on te dit de faire, un point c’est tout! » (DEROSSI, p.7) Aucune innovation n’est encouragée pour améliorer l’entreprise. On peut ajouter que lors de l’embauche de Pierre, il n’a pas été informé clairement de ses fonctions à accomplir donc il ne connait pas les attentes de la gestion : « Pendant presque un an, il n’a pas un seul objectif à rencontrer et le Service de l’exportation éprouve des difficultés énormes; il n’a pas été consulté une seule fois sur les stratégies à préconiser » (DEROSSI, p. 6). Je crois que toutes les problématiques de ce cas sont liées à la lacune au niveau du plan stratégique.

La deuxième problématique est le pouvoir décisionnel. L’absence de la participation, dans le processus décisionnel, du président de l’entreprise « Bien que le président ait, dans l’organigramme une position hiérarchique en évidence, son style de direction est plutôt effacé » ((DEROSSI, p.3). Cette situation permet à la DGA, Mme Boisvert, ainsi qu’à sa collègue, directrice des ventes, Mme Morenz de s’attribuer le pouvoir décisionnel des choix susceptible de permettre l’avancement de l’organisation. Comme cet extrait le démontre : « Le pouvoir au sein de Maynard limitée est centralisé entre les mains de la DGA, Mme Boisvert, et de la directrice des ventes, Mme Morenz. » (DEROSSI, p.3). L’administration de l’entreprise est corrompue, entraînant de graves conséquences sur l’ensemble de l’entreprise.

Toutes les tentatives de résolution de problème ne sont ni présentées ni discutées avec M. Laviolette et s’arrête donc au niveau de la DGA, et ce sans raison valable. Voici deux extraits : « L’axe décisionnel converge surtout entre la directrice générale adjointe, Mme Boisvert, qui est en liaison avec la directrice des ventes, Mme Morenz.» (DEROSSI, p.3)

Voici une situation que Pierre a subie, reliée à ce processus décisionnel : « Quelques jours plus tard, Pierre apprend que sa proposition a été rejetée du revers de la main par Mme Boisvert, et ce, sans avoir au préalable vérifié de quoi il retourne exactement » (DEROSSI, p.7).

La constatation suivante faite par Pierre, justifie également qu’il y a un problème à ce niveau: « Pierre a réfléchi longtemps sur cette problématique; il comprend que la DGA n’a pas informé, correctement, et ce, de façon volontaire, le président du projet en question.» (DEROSSI, p.7) Le problème est « généralisé » dans l’entreprise. Mme Morenz a une attitude négative et peu d'écoute à l’égard des propositions de changements dans les procédures administratives et organisationnelles soumis par Pierre. Voici un extrait : « Mme Morenz ne veut rien entendre de ce que Pierre propose et exige qu’il se conforme à ses directives sur-le-champ et sans discussion » (DEROSSI, p.5).

Le cas illustre bien une troisième situation problématique, la gestion inefficace, des ressources humaines. Voici un extrait : «L’ensemble de la direction incluant Mme Morenz, n’a qu’une confiance minimale envers les subordonnés et n’accorde que peu ou pas d’écoute et de place aux suggestions». (DEROSSI, p.3). Ceci a un impact négatif sur l’ensemble de l’entreprise, et ce à plusieurs niveaux. Par exemple, l’entreprise a beaucoup de difficulté, à maintenir un personnel permanent « en raison d’un haut taux de roulement du personnel subordonné, elle a de la difficulté à se renouveler » (DEROSSI, p.3). De plus, il n’y a aucun programme de formation adéquat/existant « … le processus de formation est non structuré, ce qui fait que la compétence de plusieurs laisse réellement à désirer. » (DEROSSI, p.3). Ce qui cause une perception d’incompétences des gestionnaires envers les employés, mais pourtant

...