Le management et la performance

CH IV Le management et la performance de l’entreprise

Les finalités de l’entreprise vont imposer à celle-ci de trouver un équilibre entre les attentes des différents acteurs qui la composent ou avec qui elle est en relation. Mais les finalités restent abstraites – être innovant, conquérir une clientèle, créer de la richesse, etc. – et pour faire fonctionner l’entreprise, il faut donc les concrétiser en définissant des objectifs tangibles et accessibles – conquérir 20 % de parts de marché, réaliser 500 000 € de chiffre d’affaires, etc.

Le management va permettre d’assurer la cohérence entre finalités, objectifs et mécanismes de coordination et d’organisation de l’entreprise. Il peut être défini comme l’ensemble des techniques de gestion de l’entreprise mises en œuvre pour conduire l’action des individus afin d’atteindre un objectif commun.

Manager, c’est gérer de l’information (et parfois de la contradiction)

I Le management

A Les séquences du management

Quelle que soit la forme de l’entreprise, la mise en œuvre du management se déroule selon un processus qui se déroule en quatre séquences :

– la finalisation : il s’agit pour l’entrepreneur et les dirigeants de définir les finalités de l’entreprise, de fixer les objectifs à atteindre, de préciser les stratégies à suivre, et ainsi de choisir les orientations de l’entreprise ;

– l’organisation : elle consiste à définir les mécanismes d’organisation et de coordination, les procédures et l’organigramme qui structureront le fonctionnement de l’entreprise ;

– la mobilisation des ressources : elle a pour but de coordonner les initiatives individuelles et d’orienter l’action collective vers la réalisation des objectifs fixés. Il s’agit donc de définir les mécanismes de gestion des ressources humaines ;

– le contrôle des résultats : il vise tout d’abord à vérifier la cohérence entre les finalités et les objectifs, le respect des procédures mises en place et la pertinence des moyens employés au regard des résultats obtenus. Il consiste ensuite à mettre en place des actions correctives pour remédier aux dysfonctionnements constatés.

Ces quatre séquences sont en interaction permanente entre elles et avec le système d’information de l’entreprise qui fournit, à chaque étape, les informations nécessaires aux prises de décision.

Manager, c’est assurer la cohérence entre ces 4 éléments. C’est mettre en cohérence la logique entrepreneuriale (développement de l’en/se, innovation, …) et la logique managériale qui prévaut pour les opérations courantes grâce au caractère indissociable de ses deux composantes : la stratégie et l’organisation.

B Le management stratégique

Le management stratégique concerne la gestion à long terme de l’entreprise. Il consiste à prendre des décisions qui vont permettre à l’entreprise de saisir les opportunités offertes par son environnement, d’agir sur celui-ci et d’atteindre des objectifs stratégiques entraînant des changements importants au sein de l’organisation.

Exemple : la création de nouvelles activités.

Les techniques mises en œuvre seront celles de l’analyse de la concurrence, de l’analyse du secteur, de la recherche de parts de marché, etc.

C Le management opérationnel

Le management opérationnel est celui du court terme, des opérations courantes. Il concerne la gestion de l’ensemble des processus propres à l’entreprise. Il s’agit d’optimiser l’usage des ressources et des compétences de l’entreprise pour que celle-ci s’adapte aux changements imposés par l’environnement à moindre coût.

Les techniques mises en œuvre seront celles de l’analyse des coûts, des ressources, des compétences, des procédures, du métier, etc.

D L’interdépendance entre management stratégique et management opérationnel

Bien que distincts, les managements stratégique et opérationnel n’en sont pas moins indissociables. En effet, le management est un tout qui englobe à la fois les décisions les plus courantes prises à tous niveaux hiérarchiques (la commande d’un produit, l’embauche d’un salarié, etc.) et les décisions les plus lourdes de conséquences prises par les dirigeants (le rachat d’un concurrent, le lancement d’un nouveau produit, etc.).

En outre, la mise en œuvre du management stratégique est souvent conditionnée par le management opérationnel : la décision de lancer un nouveau produit repose sur la présence des compétences nécessaires au sein de l’organisation, de même que le succès d’une fusion dépend de la compatibilité des cultures des entreprises.

Par ailleurs, le management opérationnel doit s’adapter aux changements induits par les décisions stratégiques : le lancement d’un nouveau produit suppose la réorganisation de la production, éventuellement l’embauche de nouveaux salariés, etc.

II La performance

Debiens  (1988) définit la performance comme « l’art de bien faire les bonnes choses », c’est à dire de tirer la meilleure partie possible des ressources disponibles de l’entreprise afin d’atteindre les objectifs.

A Évaluer la performance    (livre page 33)

1. Efficacité : Le concept de performance intègre d’abord la notion d’efficacité, c’est à dire l’idée d’entreprendre et de mener une action à son terme (obtenir un résultat conformément aux objectifs fixés).

Dans l’entreprise, l’objectif doit être : en cohérence avec la ou les finalités de celle-ci, préalablement défini et mesurable et accompagné d’un résultat attendu.

1. Efficience : Le concept de performance intègre aussi la notion d’efficience, c’est à dire l’idée que les moyens utilisés pour mener une action à son terme ont été exploités avec un souci d’économie.

La performance est donc un résultat optimal obtenu par l’utilisation la plus efficiente possible (optimale) des ressources mises en œuvre.

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