Le diagnostic externe

Chapitre 3 : Le diagnostic externe.

Le diagnostique stratégique externe a pour objectif en particulier d’évaluer la position concurrentielle de l’entreprise et d’envisager l’évolution de la concurrence.

1. Le découpage stratégique.

La délimitation du ou des métiers de l’entreprise est un préalable incontournable pour apprécier la position concurrentielle de l’entreprise. De plus dans chaque métier il est possible de distinguer un ou plusieurs domaines d’activité stratégique.

1. Le métier traduit le savoir-faire de l’entreprise.

Le métier se définit comme l’ensemble des activités stratégiques qui partage les mêmes ressources et compétences avec donc un savoir-faire technologique, commercial ou organisationnel commun. Un métier peut être caractérisé essentiellement par 4 éléments :

• La technologie maîtrisée par l’entreprise.
• Les produits
• Les clients ciblés par l’entreprise
• Les besoins à satisfaire

1. La segmentation stratégique et le DAS.

A la fin des années 1960 le cabinet Mc KINSEY a élaboré la notion de domaine d’activité stratégique pour le découpage de la société général electrics en plusieurs unités autonomes. Cette segmentation permet de regrouper ou de subdiviser en groupes homogènes les activités de l’entreprise sur lesquelles celle-ci pourra se battre spécifiquement contre ses concurrents avec une stratégie adaptée. La segmentation stratégique se distingue de la segmentation marketing qui elle fait une subdivision en catégorie de client pour mieux s’adapter à leurs besoins. La segmentation stratégique recourt elle à de plus nombreux critères.

Pour PORTER les DAS se définissent selon :

• La variété du produit
• Le type de client
• Leur localisation
• Le circuit de distribution.

DESRUMEAUX définit les DAS à partir :

• De la technologie adaptée au client,
• Des types de clients ou de marchés,
• Des besoins à satisfaire, la place par rapport aux concurrents.

L’entreprise choisira en particulier les DAS qui lui permettent d’obtenir des facteurs clés de succès et donc un avantage par rapport au client.

1. L’identification des facteurs clés de succès.

L’analyse du/des métiers de l’entreprise et de ses DAS permet de mettre en évidence les facteurs clés de succès c'est à dire les éléments qui conditionne la réussite de l’entreprise dans son DAS. Les FCS sont des les caractéristiques de toute nature requises par l’entreprise dans un environnement déterminé pour lui permettre de détenir un avantage concurrentiel. La détermination des FCS est donc une étape importante du diagnostic de l’entreprise même si il porte à la fois sur le diagnostic interne et externe. Même si chaque DAS ou métier se caractérise par une combinaison particulière de FCS il est possible de distinguer 4 grandes catégories de critères :

• Les critères tenant aux caractéristiques du domaine d’activité par exemple la rapidité d’innovation, la sensibilité aux marques, le pouvoir des distributeurs.
• Les critères tenant à la position de l’entreprise sur le marché notamment les parts de marché détenues, le taux de croissance du marché.
• Les critères tenant aux relation entre l’entreprise et les acheteurs comme l’importance de l’image de marque ou du réseau de distribution.
• Les critères tenant aux capacités de l’entreprise à valoriser son activité notamment sur le plan technique, marketing, financier, humain, etc.

1. Les analyses concurrentielles de l’activité.

Pour caractériser la position concurrentielle de l’entreprise il est utile d’étudier le cycle de vie de son métier, de mesurer son expérience et de procéder à l’analyse de son portefeuille d’activité.

1. Le cycle de vie des produits et des métiers.

Les métiers comme les produits, connaissent aussi un cycle de vie mais les étapes de démarrage, croissance, maturité et déclin résultent de la diffusion des compétences parmi les concurrents. Un secteur est en expansion quand il assure au produit dont il est à l’origine un développement important. Cependant les produits et les secteurs ou métiers ont des cycles de vie qui ne coïncide pas. Ainsi en cas de déclin d’un produit l’entreprise peut reporter les compétences distinctives de son métier sur d’autres produits. Elle peut aussi envisager de se tourner avec ces mêmes compétences vers un autre métier.

1. L’effet d’expérience

Le BCG a constaté qu’il existe pour les entreprises une relation entre le coût unitaire d’un produit et la quantité cumulée de ce produit qu’elle fabrique. Cette relation est due à un effet d’expérience qui va permettre à une entreprise leader sur un marché d’être en position de force dans la compétition par les coûts. L’effet d’expérience existe essentiellement dans les activités de volume ou la concurrence s’exerce sur les prix et sur les coûts. Il entraine généralement une spécialisation de l’entreprise et impose souvent une taille minimale à l’entreprise qui veut rester compétitive c'est à dire ce qu’on appelle la taille ou masse critique. La représentation graphique de l’effet d’expérience prend la forme de ce qu’on appelle la courbe d’expérience. Les causes de l’effet d’expérience sont liées en particulier à 4 phénomènes :

• L’effet d’apprentissage c'est à dire l’amélioration du savoir-faire avec l’accumulation d’expérience.
• L’effet d’économie d’échelle avec en particulier la réduction des coûts fixes unitaires.
• L’effet de l’innovation ou du progrès technique par l’utilisation de procédés plus performant.
• L’effet lié à l’organisation et la redistribution du travail.

Toutefois l’effet d’expérience connaît certaines limites notamment :

• Quand la concurrence ne s’effectue pas uniquement sur les prix.
• Quand les changements technologiques sont rapides et qu’une innovation peut donner un avantage à un concurrent sans expérience.
• Car certains produits sont plus sujets que d’autre à connaître des baisses de coûts.
• Car elle peut conduire à une spécialisation nuisible aux capacités d’adaptation et d’innovation de l’entreprise.

1. L’analyse de la demande.

Cette analyse se place dans le cadre de l’étude de marché en particulier en lien avec la fonction marketing. L’objectif est ici de mettre en évidence les opportunités et les menaces provenant de la demande et qui s’adressent aux DAS ou à l’entreprise toute entière. Ainsi l’entreprise doit surveiller les évolutions de la demande en fonction des modifications de l’environnement, il lui faudra donc disposer d’indicateurs sur :

• La fréquence des achats.
• Le montant moyen des achats.
• La nature de l’acheteur.
• La nature du prescripteur.
• Les motivations.
• Le lieu d’achat.

Toute modification de ces éléments peut représenter une menace pour l’entreprise. Mais de la même manière une opportunité peut apparaître

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