Exemple d'analyse sectorielle

Ce matin, comme tous les matins chez Mécanique et Services, c’est la routine matinale : tous les cadres se réunissent entre 5 et 10 mn pour faire le point sur les appels d’offres reçus et la suite à leur donner, et tout autre sujet méritant d’être partagé entre les cadres et les dirigeants de M&S.

Il faut dire que le contexte actuel incite à la réactivité, entre les allers et retours de la COVID, les suites de la guerre en Ukraine, les changements gouvernementaux et l’influence grandissante du dérèglement climatique... L’équipe prend des décisions, mais chacune d’elles laisse une impression de pari sur l’avenir, reposant à chaque occasion les questions fondamentales que se pose toute entreprise (mais les PME en particulier) : comment conquérir un client ? comment garder un client ?

Ce matin, Julien, le directeur commercial est un peu tendu. Il a été contacté par le directeur des achats d’un gros équipementier de l’automobile, séduit par la réputation d’excellence de M&S. Il souhaiterait confier à M&S la réalisation d’une très grosse série de pièces en sous-traitance. Il a besoin d’un travail précis, et serait prêt à revoir un peu les conditions qu’il pratique habituellement avec ses sous- traitants, généralement plutôt recrutés pour leur prix bas et leur capacité à respecter des délais assez courts, sur des pièces conçues par l’équipementier lui-même. Bien que ce type de contrat n’entre généralement pas dans l’activité de M&S, le montant proposé est séduisant, et Julien se dit que cela sécuriserait un peu de chiffre d’affaires en ces temps incertains. Et puis le niveau de précision demandé par l’équipementier est très largement à leur portée, eux qui sont capables de satisfaire des clients infiniment plus exigeants comme l’industrie nucléaire ou la pétrochimie... Le problème c’est qu’une telle commande va lourdement mobiliser les équipes et les machines, alors que d’autres commandes ont besoin d’être honorées...

Julien avait raison d’être préoccupé : sa proposition déclenche une vive discussion autour de la table : les uns, qui partagent ses inquiétudes face à l’avenir proche, le suivraient volontiers, tandis que les autres se récrient en rappelant que l’avantage de M&S s’est construit dans la petite série, dans la très grande précision et dans les commandes personnalisées et que déroger à cette règle les entrainerait sur une pente glissante qui leur ferait perdre leur savoir-faire et leur réputation....

Au bout de quelques minutes de discussions enflammées, David, le gérant, ramène le calme autour de la table et propose qu’on prenne le temps d’en parler de façon approfondie. Il propose une réunion un peu plus longue dans l’après-midi pour revoir tous ensemble la question de leur avantage concurrentiel et de sa vulnérabilité dans le contexte actuel.

Il a son idée sur la question, mais il ne peut rien faire si l’équipe n’en est pas convaincue. Cette réunion doit donc lui permettre de remettre à plat le fondement de leur différenciation.

Quels sont les éléments que David va pouvoir présenter à son équipe pour réfléchir à la robustesse de leur modèle d’affaires et de leur avantage concurrentiel ?

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