Analyse Pernod Ricard

1. Cadrage préalable au diagnostique

1. Segment stratégique

Pour pouvoir étudier les stratégies mises en place par Pernod Ricard, il est nécessaire au préalable de les découper l’organisation en Domaines d’Activités Stratégiques (DAS). La segmentation dépend des conditions concurrentielles, du marché visé, des technologies employées et du circuit de distribution.

A partir de ces instruments, nous avons effectué une segmentation stratégique en 2 domaines d’activités stratégiques qui sont : le vin et le champagne (DAS 1) et les spiritueux (DAS 2). Elle révèlera par ailleurs, les synergies, les opportunités d’acquisition ou de cession et permettre de délimiter les processus d’allocation des ressources.

1. Vin et Champagne

C’est en 1989, par l’acquisition de Jacob’s Creek, marque leader en Australie et ambassadeur de taille sur le marché du vin, que Pernod-Ricard fera un bond dans l’industrie du vin.

Il faut également citer les marques :

• Campo Viejo, le vin espagnol qui bénéficie d’une forte image de marque.

• Le Néo- zélandais Montana, 1er vin émanant de la Nouvelle Zélande.

Nous avons donc concilié l’industrie du vin et celle du champagne, car il s’agit du même client, du même réseau, des mêmes concurrents, et du même marché. Ces deux produits présentent des synergies : la technologie développée, les compétences sont identiques.

C’est grâce au rachat d’Allied Domecq, que Pernod-Ricard, fait l’acquisition de deux valeurs sûres de l’industrie du champagne, que sont Mumm (première marque internationale de champagne en France pour 6.2% de Part de marché) et Perrier Jouët dont le prix est fixé à 1000 euros la bouteille.

1. Spiritueux

Les spiritueux anisés Pernod Ricard sont des leaders sur leur secteur, et l’on retrouve les liqueurs du groupe au deuxième rang. Les spiritueux constituent donc un domaine d’activité stratégique important, voire majeur dans la stratégie interne du groupe. C’est par ailleurs, le pilier de l’activité de Pernod-Ricard.

1. Analyse du système concurrentiel

1. Analyser les forces concurrentielles présentes dans le cadre d’affaires de l’entreprise (Modèle de Potter)

1. La menace des substituts

Dans le domaine de l’alcool, l’offre est vraiment importante mais aussi très complexe car il y a beaucoup de subtilités dans la façon dont les boissons sont fabriquées. Il est alors facile de changer un composant sans que le consommateur ressente une différence ou même de remplacer l’alcool dans certaines boissons. Nous pouvons définir les exemples suivants à titre d'exemple :

- Les vins mousseux

- Imitation de cocktails sans alcool

- Sodas

Nous pouvons également noter que de plus en plus de magasins peuvent obtenir une licence et, de ce fait, vendent de l'alcool, ce qui augmente les possibilités d'endroits pour se procurer des boissons alcoolisées.

1. Menaces d'entrée

L'ouverture du marché chinois affecte les marchés européen et américain actuels, car il fait chuter les prix en raison de la main-d'œuvre moins chère. De plus, la population reste majoritairement pauvre même avec la croissance de la classe sociale moyenne. Si les entreprises veulent entrer sur le marché, elles doivent réduire les prix afin de toucher le plus grand nombre de clients possible. En conséquence, cela crée un plongeon dans la valeur des parts de marché.

Cependant, les nouvelles entreprises peuvent être stoppées par des barrières aux entrées, telles que :

- obstacles financiers : La taille importante du marché des alcools nécessite un investissement considérable pour se différencier et réussir sur la scène internationale.

- barrières légales : lois (comme la loi Evin évoquée ci-dessus), réglementations et taxes.

- barrières sociales ; les religions peuvent constituer une contrainte dans certains pays comme l'Inde où il y a une majorité de musulmans (ils ne boivent pas d'alcool).

- les barrières de « marques célèbres »; il est difficile de rivaliser avec des marques qui ont une histoire. Les clients sont habitués à acheter et à boire le même verre pendant un certain temps et il peut être difficile de leur faire changer leurs habitudes et leurs goûts.

1. Le pouvoir de négociation des acheteurs

Le pouvoir de négociation des acheteurs est élevé. Les entreprises vendent leur production principalement à des grossistes soumis à de fortes pressions sur les prix. En outre, les grossistes veulent toujours le prix le plus bas possible pour pouvoir réaliser des profits plus importants. Les producteurs français doivent constamment justifier un prix plus élevé vis-à-vis de leurs concurrents étrangers, en particulier lorsqu'ils vendent des produits haut de gamme tels que Pernod-Ricard.

1. L'étendue de la rivalité entre concurrents

Le secteur des vins et spiritueux est très concentré autour de quelques marques. Le marché des alcools est dominé par les grandes entreprises historiques, qui existent depuis longtemps et qui possèdent déjà la majeure partie du marché. Cela ne laisse pas de place à beaucoup de concurrence. Mais au sein du groupe des anciennes marques, la rivalité est rude à cause des similitudes entre les entreprises. Ils ont pour la plupart la même taille et possèdent le même type de produits. En outre, il est extrêmement difficile de se différencier sur les marchés des boissons alcoolisées car l’innovation n’est pas un facteur crucial, ni l’histoire ni les techniques de fabrication. Deux grandes marques se disputent le leadership : Diageo (leader mondial anglais) et Pernod-Ricard.

1. Le pouvoir de négociation des fournisseurs

Les principaux fournisseurs sont des producteurs de raisins et des caves coopératives qui vendent directement leur production aux grandes entreprises qui la transformeront elles-mêmes. De ce fait, le pouvoir de négociation est faible car les sociétés d’alcool occupent une position dominante sur le marché. Ce sont eux qui décident des prix et vérifient la qualité des matériaux avant de les acheter. Les fournisseurs savent que si la qualité n’est pas bonne et si les prix sont trop élevés, les entreprises achèteront la production à leurs concurrents. On peut dire que, d’une certaine manière, les fournisseurs n’ont aucun pouvoir.

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