Adm1015 travail 3, analyse Torta Bianca

Étude de cas #1 

QUESTION 1 (3 POINTS)

 Avant tout, il est important de préciser que l’entreprise Torta Bianca a été fondée en 1983. Il faut comprendre qu’avant les changements escomptés, cette entreprise avait obtenu beaucoup de succès dans le secteur de la transformation alimentaire. Évidemment, avec les années, il est normal de procéder à des changements internes au niveau de la structure de la compagnie. Pour l’entreprise de biscuiterie, à la base, il n’existait aucun département des ressources humaines (RH) en place. La direction devait apporter des changements puisque l’ancienne méthode ne marchait plus pour l’entreprise. La gestion était effectuée par Mme Ouimet, il n’y avait pas de responsable dans l’entreprise.

Malheureusement, à notre avis, la gestion des carrières traditionnelles ne pourra pas s’appliquer à l’entreprise Torta Bianca. La direction de l’entreprise a revu sa structure organisationnelle afin de créer un service des RH. Auparavant, la gestion du personnel au sein de Torta Bianca n’était pas une priorité, il n’y avait ni responsable, ni planification, ni stratégie. Le recrutement, la formation et le développement de compétences étaient confiés à une agence externe. De plus, il n’y avait pas de planification de transfert de compétences et, la notion d’évolution de carrière était quasi inexistante. Selon le tableau 7.3 dans le livre de St-Onge (2013), le modèle traditionnel s’appuie sur la sécurité et l’organisation gère la carrière tandis que la nouvelle forme de carrière s’allie à la flexibilité, à l’intérêt du travail (défi) et c’est l’individu qui gère sa carrière.

Chez Torta Bianca, la direction veut s’adapter aux nouvelles formes de carrière comme la planification de la relève, le coaching ou le mentorat. Cette une nouvelle gestion, où les personnes sont appelées principalement à se prendre en main, cette nouvelle forme est très différente du modèle traditionnel. Ce modèle cherche notamment à favoriser une réciprocité entre l’individu et l’organisation afin de promouvoir la satisfaction de leurs besoins respectifs par le développement de trajectoires professionnelles au sein même de l’organisation. M. Légaré espère développer, le transfert des savoir-faire et des connaissances par l’ajout des nouveaux moyens et des outils de gestion des carrières et par l’intégration des nouvelles technologies et au mentorat. L’entreprise nécessitait de placer un service RH de l’avant, puisque sa main-d’œuvre est âgée de plus de 50 ans, donc près de la retraite ou elle est jeune, âgée de moins de 25 ans. La relève permettra d’assurer le passage de l’expérience, de garder les jeunes qui peuvent n’être que de passage, la réinsertion ne leur servant que de tremplin, et tenter de garder les employés immigrants.

QUESTION 2 (4 POINTS)

La gestion de carrière s’exécute autour de la rencontre entre les besoins de l’organisation et ceux des individus (St-Onge, 2013). Toujours selon St-Onge (2013), les activités de gestion des carrières visent surtout la planification de carrière et l’élaboration de la filière d’emploi et professionnelle dans l’organisation. Ce processus a pour objectif de constituer un réservoir de successeurs éventuels pour être capable de remplacer les employés partant à la retraite et pouvant répondre aux exigences de ces postes à pourvoir. M. Légaré doit au préalable identifier le potentiel des employés, en tentant de déterminer les aptitudes de ses employés à accomplir avec succès des fonctions d’une nature à un niveau plus élevé (St-Onge, 2013). Il doit structurer son processus de gestion de carrière et son activité de planification des carrières au sein de Torta Bianca en faisant coïncider les besoins organisationnels tels que les postes à pourvoir et les besoins individuels de chaque catégorie d’employés au travail. M. Légaré devra suivre un processus de la planification des carrières qui découle en trois étapes fondamentales inscrites à la figure 7.1 du livre de St-Onge (2013). Elles seront absolument nécessaires à la mise en action de la relève au sein de l’entreprise. Tout d’abord, il y aura la détermination des besoins organisationnels en fonction des objectifs d’affaires et la définition des postes clés à combler, ensuite la construction d’un réservoir de remplaçants potentiels avec des compétences spécifiques et pour terminer la préparation de la relève. Cette gestion de carrière permettra d’anticiper les remplacements de postes, de s’assurer une relève durable ainsi que de motiver et avoir une rétention du personnel. Ceci a été démontré dans les études scientifiques que les gestionnaires ayant droit à des promotions et des augmentations de salaire plus rapidement demeurent dans l’entreprise (St-Onge, 2013; Weng & McElroy, 2012).

La première étape de la planification constitue à l’analyse et l’identification précise des besoins de Torta Bianca pour définir les postes à combler et ceci en fonction des objectifs d’affaires de l’entreprise. À cette occasion, l’équipe RH (M. Légaré, M. Boiteux, Mme Rivard, Mme Ouimet) pourra réactualiser certains cahiers de charges en tenant compte de la transformation des méthodes et outils de communication. En regard avec la situation de Torta Bianca, il y aura dix départs à la retraite de prévus dans l’année, ceux-ci sont des employés spécialisés de la production et des deux représentants aux ventes expérimentés. Il y a nécessité de combler ces postes afin que l’usine puisse continuer à œuvrer dans le secteur de la transformation alimentaire. Sans compter que ces employés qui se dirigent vers la retraite travaillent tous sur l’horaire de jour ce qui conduira un manque de main-d’œuvre flagrant.

Dans la deuxième étape, au niveau organisationnel, en raison de ces dix départs prévisibles, il y aura une réduction de la productivité et peut-être même un arrêt de la chaine de transformation si aucune solution de substitution pour ces postes clés, n’est pas rapidement trouvée. De ce fait, l’élaboration d’un cahier des charges permettrait de déterminer de façon avisée les activités de chaque poste à combler car selon Rémi, un employé de la production, c’est plutôt dans leur tête que tout est inscrit concernant les choses à faire sur les postes de travail. Avec cette façon de faire, il y aurait une compensation de ces postes par une concordance entre les talents présents dans l’entreprise et les compétences exigées par le poste. M. Légaré espère initier et faire évoluer la transmission de savoir-faire au sein de l’entreprise avec l’implantation de la communauté de pratique ou de l’IPAD. Malgré lui, actuellement, il n’arrive pas à avoir l’appui et le soutien de Mme Ouimet ce qui présage du revers de cette méthode avant-gardiste.

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