L’entreprise Torta Bianca

Bien que la validité de ce modèle traditionnel puisse répondre aux exigences de certains employés de l’entreprise Torta Bianca, il semble que la notion d’un « emploi à vie », où l’avancement découle de la performance, ne séduise pas majoritairement les membres du personnel. D’ailleurs, « auparavant, le gestion du personnel était […] laissée à elle-même, sans responsable et sans planification ni stratégie. Le recrutement […] la formation et le développement des compétences […] étaient dispensés par des firmes et des formateurs externes [et] aucune planification n’était effectuée concernant le transfert des connaissances. […]Pour ce qui est de l’évolution des carrières, on pouvait même se demander si on pouvait faire carrière à Torta Bianca! » C’est pourquoi l’entreprise Torta Bianca a récemment revu sa structure organisationnelle pour y intégrer un service des ressources humaines et ainsi s’adapter à des méthodes plus actuelles en terme de gestion des carrière. De fait, la valorisation par le travail, le développement des compétences, les possibilités d’évolution, le bon niveau d’employabilité et la réussite professionnel des employés deviennent des considérations majeures dans la gestion des carrières pour Torta Bianca. En revanche, ces préoccupations envers ces membres lui permettront également d’assurer la pérennité de l’entreprise, « d’anticiper les problèmes de remplacement aux postes clés de l’organisation » , de se garantir une main d’œuvre qualifiée et finalement, de « motiver et de retenir le personnel. »

Question 2

Tout d’abord, M. Légaré vous devrez concevoir qu’à l’encontre d’un point de vue traditionnel, une gestion des carrières d’actualité doit s’appuyer sur le fait qu’un parcours professionnel peut avoir une signification différente selon le stade du cycle de vie professionnel des divers groupes de travailleurs à l’emploi de Torta Bianca. « L’ensemble des [ces] employés de production est réparti en trois groupes d’âge : les employés ayant moins de 25 ans (jeunes en insertion), les employés âgés de 40 à 50 ans (travailleurs immigrants) et les ouvriers expérimentés qui ont plus de 50 ans. » Selon chaque stade de la vie professionnelle de ces groupes, vous devrez donc « aménager les parcours de carrière de manière à répondre aux attentes des employés. »

Pour les employés issus du « baby boom », votre principale préoccupation sera de maintenir l’engagement au travail. Cette génération, regroupant les membres de l’organisation âgés de plus de 50 ans, est très compétitive, souvent avare de son savoir durement acquis, avide de reconnaissance publique et considère que le travailleur est redevable à l’organisation. Il est certain que pour ces individus, le transfert de leur savoir à l’aide de nouvelles technologies et « l’idée d’utiliser des iPad pour favoriser la capture de façons de faire » ne sont pas tout à fait des démarches qu’ils jugeront pertinentes ou auxquelles ils adhèreront. D’ailleurs selon les propos de Rémy, un employé de production, on peut clairement comprendre que l’ajout de la responsabilité de formation à leur charge de travail actuelle serait quelque peu aliénant. Pour enrayer les frictions causées par votre projet de mener à bien le transfert des

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