Le développement des compétences et une carrière à Torta Bianca : pas pour tout le monde!

Étude de cas No 1

Le développement des compétences et une carrière à Torta Bianca : pas pour tout le monde!

Question 1

Non, malheureusement la structure organisationnelle de Torta Bianca ne permet plus d’avoir en place une gestion traditionnelle des carrières. « La gestion des carrières s’organise autour de la rencontre entre les besoins organisationnels et les besoins individuels »^[1]. Tel que le décrit Éric Gosselin, professeur de psychologie du travail et des organisations, dans un article publié en 2009 dans la revue REMEST : « Force est de le constater, les assises du modèle traditionnel reposaient sur une volonté partagée d’assurer une pérennité à la relation d’emploi. […] Ainsi, les organisations troqueront la stabilité d’hier contre la flexibilité… » ^[2].

Torta Bianca est une entreprise qui emploie une main-d’œuvre diversifiée dans toutes les catégories d’âges et compte environ 55 employés. Les plus expérimentés sont âgés 50 ans et plus (ils sont plus près de la retraite) et ne transmettent pas leurs savoirs aux jeunes en insertion et les travailleurs immigrants. La gestion du personnel, le manque de stratégie, le développement de carrière et l’absence du transfert des connaissances n’étaient pas jusque-là la priorité de l’entreprise. Par ailleurs, des firmes externes étaient responsables de la formation, le recrutement et le développement des compétences.

Le tableau 7.3 du manuel (St-Onge, Guerrero, Haines, & Brun, 2013, p. 245) illustre bien les nouvelles formes de carrière et, c’est dans cette optique que la direction de Torta Bianca cherche à mettre en place une nouvelle structure qui encouragera le transfert des compétences et connaissances afin de bien planifier la relève et, s’appuiera sur l’intérêt du travail (défi) en fonction des valeurs propres (la carrière protéenne) de chacun afin d’obtenir une bonne rétention du personnel en place.

Question 2

La responsabilité entourant la gestion des carrières est une combinaison des attentes de l’employé et celles de l’organisation. L’employé doit porter des réflexions sur les motivations qui le poussent à poursuivre avec succès l’emploi qu’il occupe. Du côté de l’organisation, l’employeur est tenu de guider les ressources dans les choix qui s’imposent en utilisant différents outils qui permettront à ses membres d’évoluer et ainsi, relever de nouveaux défis. M. Légaré doit créer des actions auprès de la main-d’œuvre afin d’obtenir une concordance entre le talent et les besoins de l’organisation. Pour ce faire, il doit passer par un processus de planification de carrière qui comprend trois étapes, tel qu’illustré dans le tableau 7.1 du manuel ( (St-Onge, Guerrero, Haines, & Brun, 2013, p. 239) ; l’étude et l’identification des besoins organisationnels, la constitution d’un réservoir de talent et la préparation de la relève.  

L’identification des besoins organisationnels consiste à évaluer et cibler les compétences, les qualifications et habiletés nécessaires des membres du personnel en fonction de la stratégie d’affaire de l’organisation. Cet inventaire devrait considérer non seulement les compétences nécessaires à l’exécution du poste (savoir-faire), mais également les compétences démontrées directement liées au savoir-être. Citons par exemple l’implication d’un membre dans une activité récréative ou bénévole. Ces caractéristiques pourraient être un atout favorable pour l’organisation. En collaboration avec le directeur M Boiteux et la directrice des ventes, Mme Ouimet, M Légaré devra actualiser les rôles des employés et planifier la réaffectation de certains postes dans le but de repourvoir aux douze employés expérimentés qui partiront au courant de l’année suivante (dix dans le secteur de la production et deux dans le secteur des ventes). Puisque ces douze postes occupent un quart de jour, il devient d’autant plus important de bien planifier la relève, sans quoi il y aura une baisse considérable, voire même un arrêt complet de la productivité si une solution de remplacement n’est pas rapidement mise en place. Chez Torta Bianca, le transfert des connaissances et des compétences est défaillant et de ce fait, pour répondre aux besoins du développement des compétences des employés qui seront déployés dans ces nouveaux rôles, il est impératif de trouver une solution rapide.  Un cahier de procédures ou bien, tel que suggéré par M Légaré, l’utilisation de IPAD, pourront être des outils qui viendront en aide au transfert du savoir pour exécuter le travail attendu. La collaboration de madame Alice Prudhomme, spécialiste en relations de travail, s’avérera très utile à cette étape puisque l’appui et le soutien des cadres et des employés ne sont pas favorables à l’implantation de IPAD présentement.

La constitution d’un réservoir de talent, permettra à M Légaré de cibler les employés à l’interne qui seront susceptibles d’avoir les aptitudes requises pour les postes qui seront disponibles au fil du temps. Une corrélation des besoins organisationnels et individuels permettra à M Légaré de comprendre quels seront les postes à repourvoir ainsi que la progression des carrières. Une bonne connaissance des employés au niveau de leurs habiletés, des compétences ainsi que de leur rendement actuel, seront de précieux outils qui permettront à M Légaré de répondre aux exigences des postes à satisfaire. Malheureusement, Torta Bianca n’ayant pas mis en place un système de service des ressources humaines par le passé, aucun formulaire d’évaluation de rendement des employés n’a été produit. Les entrevues de carrière avec tous les membre de Torta Bianca, permettront au nouveau responsable des activités RH de repérer le talent de demain. L’utilisation au préalable d’un formulaire d’auto-évaluation sera remis aux employés et permettra à ceux-ci de nous faire connaître les aspirations de carrière qu’ils convoitent.

Pour terminer avec le processus de planification de carrière, M Légaré doit s’assurer de préparer la relève de demain. « Le processus de planification de carrière vise à déterminer les actions à entreprendre pour s’assurer que les postes clés, une fois vacants, pourront être occupés par des personnes capables de les assumer »^[3]. À partir du moment où la détermination des compétences à acquérir est claire (celles qui répondra aux besoins organisationnels) et que la liste des personnes possédant les aptitudes requises est établie, M Légaré mettra en place la stratégie de formation et de développement professionnels nécessaire pour voir à l’acquisition des compétences requises. Que ce soit au moyen du coaching ou du mentorat, ces procédures permettront à Torta Bianca de former la relève dont elle aura besoin pour assurer la constance souhaitée du travail de productivité. Puisque les différentes pratiques en RH peuvent s’avérer complexes, l’utilisation d’outils technologiques tels que proposés par Technomédia ou Taléo permettra à M Légaré de synthétiser et traiter de l’information.

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