Torta bianca

Etude de cas no°1

Question 1 :

L’entreprise Torta Bianca ne pourrait pas appliquer la gestion des carrières dite traditionnelle dans le contexte actuel de départ à la retraite d’ici un an de plus de 5% de ses travailleurs expérimentés.

La gestion des carrières dite traditionnelle « regroupe les activités et les processus mis en place par l’employeur pour faciliter l’évolution professionnelle de ses employés » . Dans ce cadre, l’évolution professionnelle initiée par l’organisation implique une progression de l’individu par le biais de promotions et d’avancement. Dans la pratique traditionnelle de gestion des carrières, l’individu évolue et fait carrière dans son organisation, en fonction de son potentiel, de ses compétences spécifiques, de ses talents particuliers ou encore en évoluant vers un poste cadre grâce à son « haut potentiel ». La relation d’emploi dans ce type de gestion de carrière est du niveau de la sécurité contre la fidélité.

Jusqu'à présent, à Torta Bianca, les cadres de l’entreprise n’ont mis en place aucun processus d’accompagnement de carrière pour les employés. Aucune planification de la relève n’a été prévue et l’entreprise n’a jusque-là, pris aucune responsabilité dans la gestion de carrière de ses employés. Le comportement de la directrice des ventes, Mme Ouimet, démontre cet état de fait lorsqu’elle estime gaspiller son temps lorsque Mr Légaré lui demande de partager ses compétences avec ses employés, au lieu d’œuvrer pour sa propre carrière.

En effet avant l’arrivée de Mr Légaré, le recrutement et la formation était externalisé. Mais l’urgence de planifier la relève, dans un contexte de départ de personnel expérimenté, a amené le directeur à créer un service des ressources humaines dans le but de répondre au mieux à la crise qui se prépare. La planification de la relève, dans l’entreprise Torta Bianca n’existait pas. Grâce aux nouvelles méthodes et outils de gestion des carrières, par l’intégration des nouvelles technologies et au mentorat que Mr Légaré espère développer, le transfert des savoir-faire et des connaissances seront favorisés. De plus, les employés susceptibles de répondre aux exigences des postes qui se libèreront devront être retenus dans l’entreprise.

Question 2

Mr Légaré doit structurer son processus de gestion de carrière et son activité de planification des carrières au sein de Torta Bianca en faisant correspondre les besoins organisationnels tels que les postes à pourvoir, et les besoins individuels de chaque catégorie d’employé, que ce soit les moins de 25 ans, les travailleurs immigrants ou encore les ouvriers spécialisés. Ce processus a pour objectif final de pouvoir remplacer les ouvriers partant à la retraite par des employés pouvant répondre aux exigences de ces postes à pourvoir. Mr Légaré devra construire son processus en passant par trois étapes. Elles seront nécessaires à la mise en œuvre optimale de la relève. Elles se dérouleront par la détermination des besoins organisationnels en fonction des objectifs d’affaires et la définition des postes clés, ensuite par la constitution d’un réservoir de successeurs potentiels et de compétences pour terminer par la préparation de la relève proprement dite.

Du côté de l’organisation, la première étape constituera en l’analyse et l’identification précise des besoins de l’entreprise pour définir les postes à pouvoir et ceci en fonction des objectifs d’affaires de l’entreprise. A cette occasion, Mr Légaré, en collaboration avec les directeurs Mr Boiteux, Mme Rivard et Mme Ouimet qui en tant que cadres et gestionnaires doivent être partie prenantes de ce processus, pourra réactualiser certains cahiers des charges en tenant compte de l’évolution des méthodes et outils de communication. Si l’on regarde la situation de Torta Bianca, avec le départ à retraite dans l’année de dix employés spécialisés de la production et de deux représentants aux ventes expérimentés, il semble urgent de trouver à repourvoir ces dix postes pour que l’entreprise puisse continuer à œuvrer dans la transformation alimentaire. De plus, les dix employés partants travaillent tous lors du quart de jour. Au niveau organisationnel, ces dix départs annoncent une diminution de la productivité voire un arrêt de productivité si une solution de remplacement pour ces postes clés, n’est pas rapidement trouvée. L’élaboration d’un cahier des charges pourrait permettre de déterminer de façon plus précise les activités de chaque poste à repourvoir car comme le signale Rémy, un employé de production, « c’est plutôt dans la tête de l’un et l’autre » . Cela favoriserait le remplacement de ces postes par une concordance entre les talents présents dans l’entreprise et les compétences exigées par le poste à repourvoir. Par l’implantation de la communauté de pratique ou de l’IPAD, Mr Légaré espère initier et faire évoluer la transmission de savoir-faire au sein de l’entreprise. Malheureusement, il n’a actuellement pas l’appui et le soutien des autres cadres, ce qui présage de l’échec de ces méthodes.

Du côté de l’individu, Mr Légaré devra développer des outils pour définir et constituer un réservoir de successeurs potentiels et de compétences des employés à l’interne, qui répondront aux besoins organisationnels. Si l’on veut mettre en corrélation les besoins organisationnels et individuels, Mr Légaré doit tenir compte du type de postes à repourvoir et de la progression des carrières des employés. En effet, dans le cadre d’un poste de production spécialisé, le type de carrière devra s’orienter plutôt vers un niveau d’expertise élevé, ce qui répond à une gestion de carrière par filière professionnelle qui répondrait au type d’organisation qu’est Torta Bianca en opposition à une progression par paliers hiérarchiques pour déboucher à un poste cadre ou la filière d’emploi. Une difficulté pourtant qui semble se présenter vient du fait que les cadres et gestionnaires de l’entreprise n’ont jusqu’alors accordé que peu d’attention à la gestion des ressources humaines. Donc il n’y a actuellement aucune base de données de compétences ou de parcours professionnel internes.

Pour constituer ce réservoir de successeur potentiel, Mr Légaré devra pour chaque employé, déterminer leur potentiel d’évolution. En effet, il devra connaître les compétences actuelles des jeunes employés et des employés de 40 ans, qui seront ceux susceptibles de repourvoir les postes clés. Il devra aussi définir les aptitudes

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