Le développement Des Compétences Et Une Carrière réussie à Torta Bianca : Pas Pour Tout Le Monde !

Question 1

Non, la gestion traditionnelle des carrières ne pourra plus s’appliquer à Torta Bianca. La direction de l’entreprise a revu sa structure organisationnelle afin de créer un service des ressources humaines. L’organisation change et cela modifie donc les trajectoires des employés et la gestion traditionnelle de leur carrière. «Les recherches et réflexions d’alors cherchaient principalement à décrire et à comprendre l’apport potentiel des organisations à la promotion et au développement de la carrière des individus.» (REMEST.CA) Chez Torta Bianca, la gestion du personnel n’était pas une priorité, il n’y avait ni responsable, ni planification, ni stratégie. Le recrutement, la formation et le développement de compétence étaient confié à l’extérieur. Il n’y avait pas non plus de planification de transfert de compétence et, la notion d’évolution de carrière était quasi-inexistante. La direction veut s’adapter aux nouvelles réalités telles que la gestion des hauts potentiels, la planification de la relève, le coaching ou le mentorat. Cette nouvelle gestion, où les personnes sont appelés davantage à se prendre en main est différente du modèle traditionnel de gestion organisationnelle de carrière; «modèle cherchant particulièrement à favoriser une réciprocité entre l’individu et l’organisation afin de promouvoir la satisfaction de leur besoin respectif par le développement de trajectoires professionnelles au sein même de l’organisation. » (REMEST.CA) Le modèle traditionnel s’appuyait sur la volonté bilatérale d’assurer une durabilité. Aujourd’hui, on cherche plus la flexibilité. Les organisations soutiennent donc le développement de carrière de ses employés plutôt que d’en être la responsable.

L’entreprise Torta Bianca se devait de mettre un service RH de l’avant, puisque sa main d’œuvre est soit expérimentée, âgée de plus de 50 ans, donc près de la retraite ou soit elle est jeune, en insertion, âgée de moins de 25 ans, ou encore d’employés immigrants âgés entre 40 et 50 ans. Torta Bianca doit donc assurer une relève, favoriser le passage de l’expérience, garder les jeunes qui peuvent n’être que de passage, la réinsertion ne leur servant que de tremplin, et tenter de garder les employés immigrants.

Question 2

La gestion de carrière est un savant mélange entre les besoins de l’organisation et ceux des individus. Au niveau de l’organisation, ce sont principalement la planification de carrière et l’élaboration de filière d’emplois et professionnelles. Dans le but de pourvoir aux postes qui seront vacants dans les prochaines années par les départ à la retraite et aussi de constituer un réservoir de successeurs éventuels, M. Légaré doit d’abord identifier le potentiel des employés. En tentant de déterminer les aptitudes des employés à accomplir avec succès «des fonctions d’une nature à un niveau plus élevé.» (St-Onge et al. 2013: 239) Le nouveau service RH devra donc mettre en place un processus pour faciliter l’évolution professionnel de ses employés. M. Légaré devra faire comprendre à la direction et aux employés que l’entreprise misera sur la capacité des employés à assumer, avec succès, une tâche non encore effectuée en misant sur son potentiel. Ce potentiel ne peut être déterminé par ce que fait l’employé présentement. Beintein et al. (2012) expliquent que : «C’est plutôt à partir de preuves de ce qu’une personne sera en mesure d’apprendre de l’expérience en cours de carrière. » (St-Onge et al. 2013: 236) M. Légaré devra donc répondre à la question ‘’qui a du potentiel?’’ La réponse permettra à Torta Bianca de savoir qui dans l’entreprise et capable d’occuper des postes à court et moyen terme. La gestion de carrière permettra d’anticiper les remplacements de postes, de s’assurer une relève durable ainsi que de motiver et de retenir le personnel. Weng et McElroy (2012) (dans St-Onge et al. 2013: 237) ont démontré que les gestionnaires ayant reçu des promotions et des augmentations de salaires rapidement, souhaitent rester.

Le processus de planification de carrière inclus habituellement trois étapes : l’étude et l’identification des besoins organisationnels, la constitution d’un réservoir de talent et la préparation de la relève. L’étude et l’identification des besoins organisationnels servent à déterminer les emplois stratégiques selon les objectifs d’affaires, afin de cibler les postes clés, à évaluer si leur nombre ira en grandissant et à désigner les détenteurs actuels des postes. M. Légaré sait déjà qu’une douzaine de personne partiront à la retraite dans la prochaine année. Il lui est possible de prédire les postes vacants. De plus, il se doute que Mme Micheline Ouimet, directrice aux ventes, ne partage pas toujours les façons de faire de M. Légaré. Qu’elle remet en question sa contribution au sein de Torta Bianca. Il doit donc s’assurer de sa relève. Le processus est similaire à celui de la planification des ressources humaines mais il est plus stratégique car il permet de détecter les emplois plus sensibles permettant de voir où sont les efforts à mettre.

La constitution d’un réservoir de talent, deuxième ‘’étape’’ du processus «consiste à cibler à l’intérieure, les personnes susceptibles d’occuper les postes qui seront vacants, et ce, immédiatement ou à moyen terme » (St-Onge et al. 2013: 239) Pour ce faire, M. Légaré devra avoir une bonne connaissance du potentiel des employés de leur compétence et de leur rendement ainsi que des compétences à acquérir pour les exigences des postes vacants. Cette étape peut se faire lors des revues de personnelles. Des rencontres entre le dirigeant, M. Boiteux et le cadre supérieur, Mme Ouimet devront être faites pour repérer les futurs talents. Elle peut aussi être faite par un système d’autoévaluation pour les employés afin de connaitre leur ambition de carrière.

La troisième ‘’étape’’ du processus de planification de carrière et la préparation de la relève qui «vise à déterminer les actions à entreprendre pour assurer que les postes clés, une fois vacants pourront être occupés par des personnes capables de les assumer.» (St-Onge et al. 2013: 240) Ce qui mène habituellement à un parcours individuel de formation.

La planification de carrière s’amalgamera avec toutes les autres activités RH. Elle est en lien avec la planification des ressources humaines qui concerne le bilan de l’offre et de la demande de travail. Avec l’analyse des postes; que sont les exigences et le profil des postes. Avec l’évaluation des employés; qui

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