AIRBUS GROUP ET SA DIVISION AIRBUS
Dissertation : AIRBUS GROUP ET SA DIVISION AIRBUS. Recherche parmi 300 000+ dissertationsPar I'm moody • 2 Mai 2018 • Dissertation • 1 320 Mots (6 Pages) • 4 020 Vues
Thème 2 Vers le BTS
AIRBUS GROUP ET SA DIVISION AIRBUS
Première partie : Analyse de la situation de l’entreprise
1. Repérez les domaines d’activité stratégiques (DAS) d’Airbus Group.
Un domaine d'activité stratégique (DAS) peut être défini comme un ensemble d'activités relatives à un même marché (même clientèle), utilisant des technologies identiques, en étant confrontées aux mêmes concurrents. Les entreprises peuvent évoluer sur un seul ou plusieurs DAS.
Airbus Group est présent sur le marché de l'aviation civile, sur le marché des hélicoptères et celui de défense/espace Chacun de ces secteurs utilise des technologies différentes, est face à une concurrence différente et à des clients spécifiques. Chacune de ses divisons constitue un DAS.
2. Déterminez le type de stratégie de groupe mis en place par Airbus Group.
La stratégie de groupe est la stratégie applicable à l'ensemble du groupe en termes de périmètre d'activité (spécialisation ou diversification) ou de positionnement sur la filière (intégration, externalisation) (cf. chapitre 10). Ansoff distingue 4 stratégies :
- la spécialisation pure (pénétration de marché) ;
- la spécialisation avec développement de marché ;
- la spécialisation avec développement de produit ;
- la diversification qui consiste, pour l'entreprise, à se développer sur plusieurs (DAS).
Airbus Group est présent sur trois (DAS). Chaque domaine est spécifique en termes de concurrence, de clients et de technologies. Il s'agit donc d'une stratégie de diversification au sens d'Ansoff.
En terme de positionnement sur la filière, Airbus travaille avec de nombreux sous-traitants, le groupe a donc une stratégie d'externalisation.
3. Analysez l’environnement de la filière Airbus.
Analyser l'environnement consiste à effectuer le diagnostic du macro-environnement et du micro-environnement. Cette analyse externe débouche sur la détermination des facteurs clés de succès (FSC), éléments que doit maîtriser l’entreprise pour être concurrentielle sur le marché.
Pour analyser l’environnement, l’entreprise dispose de plusieurs outils.
- PESTEL (politique, économique, socioculturel, technologique, écologique, légal) ;
- Les cinq forces concurrentielles de M. Porter sont un outil utilisé pour étudier l'environnement spécifique. Il propose de s’interroger sur différents éléments : l’intensité concurrentielle, le pouvoir de négociation des fournisseurs, le pouvoir de négociation des clients, les produits de substitution et les nouveaux entrants.
Dans cette analyse sur la filière Airbus, il s’agira de repérer les opportunités et menaces, en utilisant des critères de ces deux outils.
Opportunités | Menaces | ||
MACRO-ENVIRONNEMENT | Économique | Évolution profitable du trafic aérien (doublement du nombre de passagers entre 2010 et 2030). Développement important du marché asiatique.
| Hausse du prix des carburants (raréfaction de la matière première et augmentation de la demande).
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Écologique | Augmentation des contraintes en lien avec les émissions de gaz à effet de serre.
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Technologique | Saturation de la navigation aérienne.
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MICRO-ENVIRONNEMENT | Pouvoir de négociation des fournisseurs | Des PME peu diversifiées et très dépendantes du donneur d’ordre « Airbus ».
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Intensité concurrentielle | Peu de concurrents (deux seulement : Boeing et Airbus).
| Concurrence rude notamment sur la qualité et les spécificités des avions proposés.
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Produits de substitution Répondant à un même besoin | Concurrence des lignes ferroviaires à grande vitesse notamment avec le développement de lignes en Amérique du Nord et l'augmentation de la vitesse grâce à des innovations technologiques.
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4. Déterminez les compétences développées par Airbus dans la conception de l’A320neo.
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