Division entre la direction et l’exécution chez le groupe SEMCO

Question 1 (taylor)

Analyse et décomposition des tâches

Sélection de l’individu le plus apte à accomplir la tâche

Formation, suivi et contrôle permanent

Système de salaire proportionnel aux normes de rendement

Division entre la direction et l’exécution

Ce changement fondamental de la culture d’entreprise implique d’autres transformations, telles que le changement de la structure organisationnelle initiale et l’abandon de la rédaction de plans stratégiques. Les employés de la SEMCO n’ont désormais plus de titre officiel, de bureau fixe, ni de carte d’affaires qui indique leur fonction dans l’entreprise (Semler, 2004).

Il n’existe pas de département des ressources humaines ni de direction des services informatiques. Les objectifs ne sont écrits nulle part et il n’est pas nécessaire de faire approuver les budgets par un processus formel (Semler, 2004).

le visiteur est entouré d’un des jardins qui servent de lieu de repos pour tout employé de la compagnie brésilienne. Il risque fort d’y apercevoir des hamacs partout (Fisher, 2005, p. 4) pour les employés qui souhaiteraient faire une sieste dans l’après-midi. Il est également possible que certains bureaux vifs et clairs soient vides car rien n’empêche les employés de passer un après-midi à la plage (Fisher, 2005), de travailler à la maison ou dans un café (Semler, 2004).

C'est la fin du contrôle physique, les employés travaillent selon leurs besoins, leur rythme et leur engagement. (Pozzebon, 2008.)

Depuis 1980, tous les employés participent à la prise de décision.

Le partage de profit constitue la deuxième valeur de base chez SEMCO. Contrairement à d’autres organisations où le profit est automatiquement distribué aux actionnaires, les employés prennent en main cette décision car, selon Ricardo Semler, cette possibilité les incite à mieux effecteur leur travail (Semler, 1993). Ce sont donc les employés qui décident comment distribuer le profit et la part des employés

La troisième valeur fondamentale de la gestion concerne la transparence de l’information. Ainsi, les employés sont au courant des solutions à adopter et des pratiques à éviter (Semler, 1993).

le partage des informations et la transparence. […]

Selon le chef de la direction, personne ne peut s'attendre à ce qu’un esprit d’implication et de collaboration émerge sans qu'il y ait une abondance d’information disponible à tous les employés et à tout moment, indépendamment de leur fonction ou degré dans la hiérarchie. » (Pozzebon, 2008.)

« […] les horaires sont flexibles et chaque employé détermine ses journées et son horaire de travail selon les caractéristiques de ses fonctions et ses activités, et selon ses préférences. Dans ce système, il est reconnu que chacun travaille à une vitesse qui lui est propre et excelle à différentes fonctions dépendamment de l'heure de la journée. » (Pozzebon, 2008.)

Aujourd’hui,

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