Assurance ABC

ANALYSE DE CAS : ASSURANCES ABC

1) DIAGNOSTIC :

A) Le problème majeur se situe au niveau organisa;onnel. En e=et, l’entreprise

a de la di>culté à maintenir un bon taux de conserva;on de la clientèle

puisque les systèmes d’informa;on sont mal intégrés et le service à la

clientèle est défaillant.

B) Au niveau de la plani@ca;on, Charles Bérubé n’a pas le temps de plani@er et

de dresser un programme d’ac;on concret pour améliorer le service puisqu’il

consacre une trop grande par;e de son temps à assister les cour;ers qui lui

posent des ques;ons.

Au niveau organisa;onnel, il y a un manque d’organisa;on dans l’a*ribu;on

des tâches du personnel. Les tâches ne sont pas divisées entre les employés

ce qui cause une perte de temps puisque les employés, qui ne sont pas

spécialisés dans une tâche spéci@que, doivent être polyvalents pour tout

accomplir. Aussi, les cour;ers ne me*ent aucune note aux dossiers des

clients, donc il est plus di>cile d’assurer un bon suivi.

Au niveau direc;onnel, Charles Bérubé n’assume pas son rôle de PDG. Celui-

ci néglige ses tâches au pro@t d’aider et d’assister les cour;ers.

Au niveau du contrôle, aucun barème de qualité et aucun mécanisme de

contrôle de la produc;vité et de la performance ne sont établis pour les

dossiers des clients.

La logique d’ac;on tradi;onnelle est celle qui domine puisque les décisions

de Charles Bérubé sont surtout prises de façon arbitraire. De plus, il est

paternel et il préfère de loin suivre son ins;nct plutôt qu’établir un nouveau

processus d’a=aires. Aussi, tous les employés le voient comme un conseiller

@able.

C) Au niveau technique, étant donné que la forma;on sur les systèmes

d’informa;on était incomplète, les employés n’u;lisent pas complètement et

e>cacement ces nouveaux ou;ls de travail. Les employés s’occupent très

peu des suivis des clients. En fait, ils n’ont pas le temps de solliciter ou de

relancer les clients pour que ceux-ci s’inscrivent à di=érentes polices. De

plus, les clients qui rapportent de grosses commissions ne sont pas mis en

valeur, tous les clients reçoivent le même service, peu importe le bénéfice

qu’il apporte à la compagnie. Chaque employé a, dans son portefeuille, des

di=érentes classes de clients. Il y a ainsi un manque dans l’organisa;on des

portefeuilles des cour;ers. Il y a un grand écart dans la moyenne des âges

des deux services de l’entreprise. Par exemple, lorsque les employés du

service des par;culiers qui*eront pour leur retraite, ceux-ci devront tous

être remplacés, donc il y aura un manque de transfert de connaissances. En

plus, Charles Bérubé possède trop de dossiers à lui seul. En@n, Charles

Bérubé a acquis plusieurs entreprises depuis les années 1980 et ses

acquisi;ons commencent à peser lourds sur les liquidités de l’entreprise. Il

reçoit plusieurs plaintes de clients et certains changent même de compagnie

de cour;ers d’assurance, car ils sont insa;sfaits du service reçu.

Au niveau poli;que, Charles Bérubé ne fait pas vraiment son travail de PDG, il

agit plutôt comme un employé puisqu’il gère aussi ses propres dossiers.

Aussi, y a une lu*e de pouvoir entre Thérèse Lasalle qui s’occupe du service

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