Stratégie de croissance Assurances ABC

Identifiez la stratégie de croissance des Assurances ABC. Cette stratégie est-elle en cohérence avec les pôles et les surfaces stratégiques ? Pourquoi ?

Ces dernières années, Assurances ABC à poursuivit une stratégie de croissance basée sur l’acquisition d’entreprises. Avant cette expansion rapide, nous pouvons assumer que l’entreprise maintenait des liens solides avec ses clients étant donnée la nature familiale de l’entreprise et son territoire d’opération (un village). Il est à noter qu’à la base, cette stratégie d’expansion avait pour but d’améliorer la rentabilité de l’entreprise en négociant de meilleures commissions avec les assureurs. Malheureusement, cette stratégie d’expansion n’est pas en cohérence avec les valeurs qui étaient incarnés par l’entreprise auparavant. Avant, l’entreprise était en mesure de donner un bon service à ses clients. Maintenant, les capacités stratégiques de l’organisation ne lui permettent pas de maintenir ses clients actuels. En effet les clients se plaignent du service fourni par l’entreprise. Que cette incapacité à servir les clients soit due à une structure organisationnelle (divisionelle) défaillante, à une incapacité de délaisser certains clients moins rentables pour prioriser les clients importants ou à un personnel qui n’utilise pas les outils technologiques mis à sa disposition (ou toute combinaison de ces éléments), il est clair que Assurances ABC doit se doter d’une stratégie concurrentielle qui saura mettre à profit ses forces et sera aligné à la réalité concurrentielle d’aujourd’hui (les assureurs directs). Donc, pour répondre à la question, la stratégie de croissance d’Assurances ABC n’est pas en cohérence avec les pôles et les surfaces stratégiques de l’organisation. Nous faisons cette conclusion car l’entreprise n’est pas en mesure de déterminer quel type de client constituera son marché et quel sera son offre quant au niveau de service offert à ceux-ci. En d’autres mots, l’entreprise n’a pas de stratégie concurrentielle.

Alors que tous s’entendent pour dire que le cœur de la capacité stratégique d’une organisation loge du côté des ressources intangibles, pourquoi les gestionnaires continuent-ils de centrer leur attention sur les ressources tangibles ?

Les gestionnaires centrent beaucoup d’attention sur les ressources tangibles puisque celles-ci sont plus facile à mesurer en termes quantitatifs (résultats financiers, ressources physiques et humaines). Il est donc plus facile pour le gestionnaire de mesurer la progression et la valeur que ceux-ci ont pour l’organisation. Les ressources intangibles (la fidélité des clients, les connaissances la réputation et les brevets) permettent à l’entreprise de se démarquer auprès des concurrents mais leur valeur pour l’organisation est beaucoup plus subjective. Les gestionnaires ont donc plus de difficulté à les considérer dans l’établissement de leur stratégie concurrentielle. Pour conserver leur avantage concurrentiel, les gestionnaires devront tenir compte des ressources à la fois tangibles et intangibles lorsque c’est le temps de faire un diagnostic qui reflète réellement les capacités productives de l’entreprise. Ils doivent aussi considérer les compétences de l’entreprise et les facteurs entourant le produit (comme sa valeur symbolique). C’est en considérant tous ces éléments que le gestionnaire peut développer une stratégie concurrentielle. En tenant compte de ces facteurs ils sauront ce qui différencie l’organisation des autres et donc ils pourront utiliser ces éléments comme levier pour faire croître l’organisation et faire valoir leurs éléments distinctifs auprès du consommateur. Finalement, le gestionnaire doit s’assurer que sa stratégie concurrentielle est en harmonie avec la mission de l’entreprise, reflète les forces et atténue les faiblesses de l’organisation et tout en tenant compte de l’environnement externe de l’entreprise (les concurrents, les tendances du consommateur etc.).

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