Organisation scientifique de Taylor SEMCO

L’organisation scientifique du travail de Taylor prône l’optimisation du travail à faire en éliminant tout ce qui est superflu. L’objectif principal est l’optimisation, où les gestionnaires prennent les décisions; les ouvriers ne sont «pas là pour penser^[1]», simplement pour exécuter. Chez la SEMCO, ce concept est bouleversé.

La recherche de la meilleure méthode de travail de Taylor implique que les dirigeants décortiquent chaque étape des tâches à accomplir afin de les déléguer efficacement entre les employés, en plus de leur dire quand et comment le faire, dans le but d’optimiser les résultats. À l’inverse, chez la SEMCO, le processus décisionnel passe par les employés qui déterminent ce qui doit être fait en fonction des objectifs de la compagnie. Individuellement, l’employé décide de ses actes, mais doit s’assurer de réaliser le but à atteindre : «[…] les horaires sont flexibles et chaque employé détermine ses journées et son horaire de travail selon les caractéristiques de ses fonctions et ses activités, et selon ses préférences.^[2]»

Le recrutement de l’individu le plus apte à faire le travail implique que la direction établie les critères d’embauche et que les ressources humaines s’occupent du recrutement. Chez la SEMCO, «les employés sont impliqués pour chaque nouvelle embauche, même s’il s’agit de candidats qui deviendront leurs supérieurs^[3]». Ils «mettent ensemble un canevas des caractéristiques de la personne à embaucher et décident du poids de chacune de ces caractéristiques.^[4] »

Le taylorisme valorise un système de salaire en fonction du rendement. Chez la SEMCO, « les travailleurs ont le choix entre onze différentes formes de rémunération […] (Ils) ne décident pas seulement de la forme de la rémunération, mais aussi de son montant^[5]», ce qui est bien loin de la vision de Taylor.

La séparation rigoureuse des tâches entre ceux qui conçoivent et ceux qui exécutent est fondamentale selon Taylor; les dirigeants planifient et les ouvriers exécutent. Chez la SEMCO, « tous les employés participent à la prise de décision^[6] ». Tous ceux qui veulent participer sont invités à le faire. Il existe tout de même une structure interne au sein de la SEMCO; les conseillers, les partenaires, les coordinateurs et les associés. Toutefois, «l’entreprise encourage les employés à changer périodiquement d’activité, de fonction ou d’unité d’affaires. Cette rotation du personnel dans l’entreprise permet de faire accélérer le développement de compétences multiples et d’augmenter la synergie entre les différentes parties de l’entreprise.^[7]»

L’entreprise SEMCO remet aussi en question le modèle d’administration classique de Fayol, ce dernier ayant pour objectif d’établir des principes d’organisation en fonction des buts établis par la direction et d’en maximiser l’efficacité, bien que le principe de gestion de la SEMCO se rapproche beaucoup plus de ce modèle de gestion plus «social». Ce dernier se divise en quatorze principes non exhaustifs.

Pour Fayol, une division du travail efficace et une stabilité du personnel permettent d’avoir des travailleurs expérimentés efficaces. Tel que vu précédemment, la SEMCO encourage au contraire ses employés à changer de poste pour en apprendre d’autres.

La hiérarchie sert, selon Fayol, à la transmission de l’information par les principes d’unité de commandement et de direction; un employé ne doit avoir qu’un seul supérieur, issu d’un seul programme, qui lui communique ce qu’il doit savoir. Ce principe s’applique en partie chez la SEMCO. Bien que les employés aient un supérieur et qu’ils sont affectés à un type de travail, ils choisissent eux-mêmes leur supérieur et peuvent décider de le changer de façon démocratique. Ce dernier ne doit pas faire partie du même cercle; «un Coordinateur ne sera jamais placé sous l’autorité d’un autre, pas plus qu’un Associé ne sera jamais placé sous celle d’un autre Associé^[8].» De plus, toute l’information est partagée aux employés indépendamment de leur poste. Il est important pour la SEMCO de faire preuve de transparence dans toutes les sphères d’activité. Ils invitent les employés à se renseigner sur ce qu’ils veulent.

Un autre principe d’organisation de Fayol est l’ordre; chaque personne et chaque chose sont à leur place. Chez la SEMCO: «Personne n'est le propriétaire de son bureau. Chaque jour, les employés occupent un espace différent[…]Si d'une part l'on n'y retrouve plus le confort d'un « territoire bien défini »[…], on a cependant la liberté de choisir et de partager chaque journée avec des gens qui oeuvrent à différents postes avec des responsabilités distinctes^[9].»

Selon Fayol, les buts de l’entreprise priment sur les intérêts individuels. Chez la SEMCO, ce concept est intrinsèque; si la société prospère, il en va de même pour les employés puisque tel que vu précédemment, ils décident de leurs horaires et de leur salaire. Atteindre les buts de l’entreprise est égal à atteindre ses objectifs individuels.

Certains mouvements ont mis de l’emphase sur l’aspect humain de l’entreprise. L’un d’entre eux est le mouvement des relations humaines. L’entreprise SEMCO correspond certains postulats de ce modèle.

Dans le mouvement des relations humaines, l’un des postulats est la division du travail qui a pour objectif de donner une fonction spécifique à chaque groupe d’employés, dans un but de complémentarité afin de contribuer à la réalisation des objectifs de l’entreprise tous ensemble. La SEMCO fonctionne dans ce sens, puisque l’organigramme est divisé en quatre types d’employés qui fonctionnent en synergie; chacun avec des fonctions spécifiques, tous complémentaires les uns aux autres; :« les « conseillers », qui […]prennent en charge les politiques et stratégies générales, […]les partenaires, qui gèrent les différentes divisions, […]les coordinateurs, qui se concentrent sur les activités de marketing, de vente et de production […] (et) les associés, qui comprennent tout autre employé travaillant chez SEMCO^[10]». 

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