En quoi l’entreprise SEMCO remet en question les principaux principes associés à l’organisation scientifique du travail (Taylor) et à l’administration classique (Fayol)?

Fondé en 1952 par Antonio Semler, SEMCO est une entreprise fabriquant des centrifugeuses qui séparent les huiles. À cause de l’instabilité économique et politique du pays à l’époque, lorsqu’Antonio Semler transmet l’entreprise à son fils, en 1980, l’entreprise est proche de la faillite. Cependant, ce dernier, Ricardo Semler, va innover et faire de l’entreprise de son père une multinationale prospère grâce à de grands changements dans le système de gestion. En effet, SEMCO s’est démarqué avec un système de gestion très innovateur et particulier pour l’époque, mais qui s’est avéré un succès total même si peu de gens y croyaient. L’entreprise remet donc en question les principes associés à l’organisation scientifique du travail (Taylor) et à l’administration classique (Fayol). Nous allons commencer par montrer que SEMCO conteste l’organisation scientifique et l’administration classique par la suite.

Premièrement, l’organisation scientifique du travail, fondé par l’ingénieur en sidérurgie Taylor, est une approche qui a vu le jour aux États-Unis au 20e siècle. C’est une approche qui vise la production en masse. Taylor pense que le travail artisanal du patron et de l’ouvrier est inefficace. Son optique repose sur cinq propositions pour organiser une usine de production.

1 – La recherche de la meilleure méthode pour réaliser une tâche, à partir de la détermination scientifique de temps et des modes opératoires et de la prescription par l’encadrement, 2 - le recrutement de l’individu le plus adepte à accomplir la tâche par une étude volontaire du caractère, tempérament et rendement de chaque ouvrier.

3 – La formation, le suivi et le contrôle permanents du personnel.

4 – La mise en place d’un système de salaires proportionnel au rendement.

5 – La séparation rigoureuse de tâches entre ceux qui conçoivent et ceux qui exécutent.

Son optique repose donc sur la division verticale du travail entre les personnes qui le conçoivent et celles qui l’exécutent .

SEMCO a une méthode bien différente. Commençons par le premier point, comme on peut lire en page 15 «[…] l’entreprise encourage les employés à changer périodiquement d’activité, de fonction ou d’unité d’affaires. Cette rotation du personnel dans l’entreprise permet de faire accélérer le développement de compétences multiples et d’augmenter la synergie entre les différentes parties de l’entreprise.» (Pozzebon, 2008, Semco, p.15). On voit là que SEMCO priorise la diversification des compétences des employés comparativement à Taylor, qui lui avantage la spécialisation des employés.

Comparons maintenant le troisième point. Chez SEMCO les employés ne sont pas contrôlés ni suivis. Ils décident selon leurs fonctions leurs horaires, leur lieu de travail, etc. «[…] les horaires sont flexibles et chaque employé détermine ses journées et son horaire de travail selon les caractéristiques de ses fonctions et ses activités, et selon ses préférences. Dans ce système, il est reconnu que chacun travaille à une vitesse qui lui est propre et excelle à différentes fonctions dépendamment de l’heure de la journée». (Pozzebon, 2008, Semco, p.7). On constate donc que SEMCO priorise la liberté de l’employé. On lui donne cette liberté pour qu’il soit le plus efficace dépendamment de sa tâche. Comparativement à Taylor qui préfère contrôler l’ouvrier, lui donner le moins de latitude possible pour mieux le contrôler.

Avec ces deux points de comparaison, on peut affirmer que SEMCO remet en question les principes associés à l’organisation scientifique du travail fondé par Taylor.

Deuxièmement, l’administration classique a des origines européennes. Fondé par Fayol, un chef d’entreprise qui a décidé de réfléchir sur son expérience de gestion pour mieux former les futurs ingénieurs gestionnaires. Son objectif fondamental est d’établir des principes d’organisation qui permettent d’élaborer des structures génériques assurant une efficacité maximale , compte tenu des buts établis par la direction et d’autre part, de repérer les principales fonctions du processus d’administration. Ces principes ne sont pas rigides ou absolus et ils font appels à l’intelligence, l’expérience et la capacité de décision. Il y en a douze, mais nous allons nous concentrer sur deux, la discipline et la hiérarchie .

Selon Fayol, les membres doivent se plier aux conventions explicites ou tacites établies dans l’entreprise en matière d’obéissance, d’assiduité, d’activité et de marques extérieures de respect (tenue). Les employés de SEMCO font face à une tout autre approche. «Ensuite, il procède à une remise en question des processus de gestion, qui impliquent l’abandon des pratiques managériales devenues des automatismes chez SEMCO (et d’autres compagnies). Par exemple, on abandonne la règle de venir au bureau à 8 heures du matin ainsi que l’adoption d’un code vestimentaire uniforme pour les employés.» (SEMCO, p.2). Ainsi, les dirigeants s’assurent que les intérêts et les idées des employés sont respectés.

Ensuite, pour Fayol, la hiérarchie est un mécanisme nécessaire au bon fonctionnement de l’entreprise en vertu du besoin de transmission nécessaire de l’information et du principe d’unité du commandement. Chez SEMCO «La mise en place d’un nouveau système signifie qu’on va démolir la pyramide, supprimer radicalement des niveaux hiérarchiques, éliminer des tas de titres, briser les chaînes des commandements établis.» (Semler, 1994, p. 212, SEMCO, p.9). La structure chez SEMCO est très marginale et ne correspond pas à la pensée de Fayol. On valorise une structure par des cercles de concentration plutôt qu’une structure pyramidale.

En conclusion, avec son système de gestion très marginal, la SEMCO remet en question les principes associés à l’organisation scientifique du travail (Taylor) car elle priorise la diversification des compétences des employés et car elle priorise la liberté de l’employé. De plus, la SEMCO remet en question l’administration classique (Fayol) car les dirigeants s’assurent que les intérêts et les idées des employés sont respectés et car elle valorise une structure par des cercles de concentration plutôt qu’une structure pyramidale. Finalement, on peut se demander si une structure de gestion comme cela peut fonctionner dans un autre pays avec un contexte sociopolitique différent.

Question 2

Afin de répondre à la question du cas, il

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