En quoi l’entreprise SEMCO remet en question les principaux principes associés à l’organisation scientifique du travail (Taylor) et à l’administration classique (Fayol) ?

En quoi l’entreprise SEMCO remet en question les principaux principes associés à l’organisation scientifique du travail (Taylor) et à l’administration classique (Fayol) ?

L’entreprise SEMCO a été fondée en 1952 par Monsieur Antonio Semler et reprise par le fils de celui-ci, Ricardo Semler, près de 30 ans plus tard. Monsieur Semler, père, est décrit comme ayant un « style de gestion […] plutôt classique et hiérarchique » (La SEMCO, p.2). Lors de la passation des pouvoirs en 1980, Ricardo Semler entreprend une carrière de gestionnaire dans un contexte où la situation économique du pays et celle de l’entreprise sont plus que difficile. Après quelques temps à la direction de l’entreprise, ce nouveau PDG décide de changer le mode de gestion en adoptant une toute autre approche. Le mode de gestion, qui était jusque-là beaucoup plus proche de celui préconisé par Taylor ou Fayol, se rapprochera maintenant du mouvement des relations humaines ou du modèle participatif.

Pendant les cinq années de transformation de l’entreprise, plusieurs règles et procédures ont été abandonnées qui étaient, selon Taylor et l’organisation scientifique du travail (OST), de bonnes méthodes de gestion d’entreprises, en voici quelques-unes. Maintenant à la SEMCO, « les employés travaillent selon leurs besoins, leur rythme et leur engagement » (La SEMCO, p.6). Pour sa part, Taylor croit en «la formation, le suivi et le contrôle permanents du personnel » (Bédard, Ebrahimi, Saives, 2011, p. 37). Les employés sont aussi appelés à prendre des décisions dans des domaines qui sont réservés à la direction selon les principes de l’OST ; des décisions quant aux investissements de la compagnie, à la distribution des profits, aux partenariats potentiels, à l’embauche du personnel et même la décoration de la salle à dîner.  Aux ouvriers, Taylor s’exclama un jour : « Vous n’êtes pas là pour penser! » (Bédard, Ebrahimi, Saives, 2011, p.38), alors qu’à la SEMCO une nouvelle initiative permet aux employés de proposer leurs nouvelles idées aussi farfelues soient-elles.  Le système de rémunération et de récompense est, quant à lui, totalement à l’encontre des principes généraux de l’OST :

« Concrètement, les travailleurs ont le choix entre onze différentes formes de rémunération […] Et les collaborateurs ne décident pas seulement de la forme de la rémunération, mais aussi du montant. » (La SEMCO, p.14)

Pour les adeptes de l’OST, la rémunération devrait se faire de façon scientifique et selon le rendement. De plus, il appartiendrait à la direction d’établir ce montant.  La SEMCO ne définit pas non plus son personnel à son seul rôle d’agent économique, selon le directeur des ressources humaines, Clovis Bojikian, le travail devrait rester plaisant et satisfaisant (La SEMCO, p.4). Alors que le taylorisme, quant à lui, contribue  « à l’aliénation et à la monotonie du travail » (Bédard, Ebrahimi, Saives, 2011, p.38).

Maintenant, regardons de plus près les idées de Fayol et de l’administration classique. Henri Fayol proposa quatorze principes généraux. De ceux-ci, plusieurs ne sont pas suivi à la SEMCO, ils sont même totalement à l’inverse de ce qui est proposé être bon.  Commençons tout d’abord par le principe de la division du travail : plus un ouvrier est spécialisés, plus il sera expérimenté et donc productif. Par contre, il a été établit dans la nouvelle organisation de Ricardo Semler que « l’entreprise encourage les employés à changer périodiquement d’activité […] [afin d’] accélérer le développement des compétences multiples et d’augmenter la synergie entre les différentes parties de l’entreprise » (La SEMCO, p.15)

La hiérarchie est aplanit au maximum dans l’entreprise de Semler de sorte que la nature des relations en est grandement affecté: la hiérarchie pyramidale de Fayol est supprimée, les titres et les chaînes de commandement sont révisés, abolit ou supprimés. Afin de réduire la discipline les horaires sont flexibles, le code vestimentaire est éliminé et « chacun travaille à une vitesse qui lui est propre » (La SEMCO, p.7). La compagnie brésilienne est loin du conventionnel affectionné par l’administration classique. L’ordre apprécié par Fayol (« Une place pour chaque personne et chaque personne à sa place » (Bédard, Ebrahimi, Saives, 2011, p.42)) ne s’applique pas à la SEMCO : « Personne n’est le propriétaire de son bureau. Chaque jour, les employés occupent un espace différent, choisi parmi les places disponibles dans les installations physiques » (La SEMCO, p.5). Finalement, il faut aussi noter que pour Ricardo Semler « le but du travail n’est pas de gagner de l’argent. C’est de faire que [tous] se sentent bien dans la vie » (La SEMCO, p.7) ce qui va à l’encontre du principe de subordination de l’intérêt individuel à l’intérêt général de Fayol.

Nous pouvons donc constater que le style de gestion de la SEMCO n’est plus influencé par les principes de messieurs Taylor et Fayol. Beaucoup plus souple et centré sur l’humain, le style que Ricardo Semler a installé à la SEMCO est plus basé sur d’autres concepts qui sont correspondent davantage au mouvement des relations humaines et du modèle participatif.

En quoi l’entreprise SEMCO correspond à certains postulats du mouvement des relations humaines et du modèle participatif?

Le courant de pensée behavioriste, apparu vers la fin des années 1920, cherche à redonner au travailleur une place plus confortable à l’intérieur de l’entreprise. Toujours axé sur la productivité, « le courant des relations humaines tente de comprendre la dimension humaine de [cette] productivité » (Bédard, Ebrahimi, Saives, 2011, p.52). Le management participatif quant à lui cherche à inclure le travailleur dans la majorité des sphères de l’entreprise. Deux modes de gestion qui s’apparentent plus à la réalité de la SEMCO.

Lorsque Ricardo Semler décide, ce vendredi de 1980, de changer la structure organisationnelle de l’entreprise il entreprend rien de moins qu’ « une mise en avant des intérêts et des idées des employés » (La SEMCO, p.2). Afin de réaliser ce changement, il abolit la pyramide de douze niveaux hiérarchiques et instaure quatre types d’employés. La nouvelle structure, des cercles de concentration, débute par un noyau de six conseillers « qui agissent à titre de catalyseur pour les actions du deuxième cercle » (La SEMCO, p.9), celui-ci est composé des partenaires (personne en charge d’une division indépendante de la compagnie) puis le plus grand cercle englobe tous les autres employés. Cette façon de voir l’entreprise permet à tous de jouer son rôle sans qu’il n’y ait de tension lié à de possibles conflits d’intérêts, la définition même du premier postulat des mouvements des relations humaines. Dans le modèle participatif, ce style de gestion pourrait être défini comme un système de gestion par groupe. En voici les caractéristiques.

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