Etude de cas lenovo

                       UNIVERSITE CHOUAIB DOUKKALI

ECOLE NATIONALE DE COMMERCE

ET DE GESTION-(ENCG)-El JADIDA

ANNEE UNIVERSITAIRE 2016-2017

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En mai 2005, Lenovo, treizième constructeur mondial de micro-ordinateurs, racheta la division PC d’IBM, troisième constructeur mondial. Lenovo, qui à l’époque était présent uniquement en Chine, paya 1,75 milliard de dollars pour prendre le contrôle d’une activité intervenant dans le monde entier, qui avait fait partie des pionniers historiques de l’industrie, avec le lancement du premier IBM PC en 1981. Michael Dell, dont l’entreprise était alors le leader mondial de la micro-informatique, commenta sobrement : « Cela ne marchera jamais.»

Lenovo avait été fondé sous le nom Legend en 1984 par Liu Chanzhi, un chercheur de 40 ans qui travaillait alors à l’Institut d’informatique de l’Académie chinoise des sciences. Son expérience incluait notamment le démontage de radars américains récupérés lors de la guerre du Vietnam et la récolte du riz lors de la Révolution culturelle. Pour obtenir de son institut les 25 000 dollars de capital qui lui étaient nécessaires pour lancer son entreprise, Liu Chanzhi assura à son directeur qu’il atteindrait un chiffre d’affaires de 250 000 dollars. Il s’installa dans la vieille salle de garde de l’institut et se fit prêter d’autres locaux lorsque ce fut nécessaire. Une de ses premières activités fut la vente de téléviseurs couleur. Cependant, il ne connut le succès qu’en 1987, avec la commercialisation du premier convertisseur de caractères chinois pour les PC d’importation.

Legend commença véritablement à croître lorsque Liu Chanzhi, grâce à l’appui de son père, qui occupait un poste élevé au sein du gouvernement chinois, importa des PC à bas prix depuis Hongkong. En 1988, il publia sa première annonce de recrutement, grâce à laquelle 58 nouveaux employés rejoignirent Lenovo. Alors que l’équipe d’origine était composée de quarantenaires, ces nouveaux venus étaient tous âgés de moins de 30 ans, car la Révolution culturelle avait bloqué l’accès aux études universitaires pendant dix ans, de 1966 à 1976. Parmi les nouvelles recrues figurait Yang Yuanqing, qui prit la direction de l’activité PC de Legend avant l’âge de 30 ans et qui devint par la suite le président de la nouvelle entité Lenovo-IBM à 41 ans. C’est cette nouvelle équipe qui fut à l’origine de la production du premier PC Legend en 1990 et qui permit à l’entreprise de détenir 30 % du marché chinois en 2005. L’entreprise fut partiellement introduite à la Bourse de Hongkong en 1994.

1) L’accord

L’opération de rachat de la division PC d’IBM débuta en 2004, avec le soutien du cabinet de conseil McKinsey et de la banque d’investissement Goldman Sachs. Legend venait d’être rebaptisé Lenovo en 2003 (pour « Legend Novo » ou « nouveau Legend »). De son côté, IBM voulait se débarrasser de sa division PC, dont la part de marché aux États-Unis n’était plus que de 4 % et dont la rentabilité souffrait fortement d’une vive intensité concurrentielle, dominée par Dell et HP. La stratégie d’IBM consistait à se recentrer sur les services et les gros systèmes, nettement plus lucratifs. Même si IBM avait aussi reçu une offre de rachat de la part du fonds d’investissement Texas Pacific Group, le prix proposé par Lenovo était plus élevé. Texas Pacific Group se contenta donc de prendre une participation dans le capital de la nouvelle entité. IBM en prit pour sa part 13 %, alors que le principal actionnaire restait l’Académie chinoise des sciences, un organisme gouvernemental, avec 27 %.

Le nouveau président, Yang Yuanqing, avait une vision claire des objectifs de l’entreprise, même s’il admettait qu’il faudrait pour cela relever plusieurs défis :

        Dans 5 ans, je veux que Lenovo soit une marque de PC réputée, dont la croissance sera le double de celle de son industrie. Je veux des marges importantes et peut-être d’autres activités mondiales au-delà des PC. Nous sommes au début de cette nouvelle entreprise, ce qui nous permet de définir les fondements de sa culture. Les trois mots que je souhaite utiliser pour la décrire sont confiance, respect et harmonie.

Il ajoutait :

        En tant qu’entreprise globale, nous devrons peut-être sacrifier notre vitesse, particulièrement ­pendant notre première phase. Nous devons améliorer notre communication. Nous devons prendre du temps pour nous comprendre les uns les autres. Cependant, la vitesse était dans les gènes de l’ancien Lenovo. J’espère qu’elle sera dans les gènes du nouveau Lenovo.

IBM n’avait pas totalement laissé son ancienne activité voler de ses propres ailes. Lenovo avait le droit d’utiliser les marques IBM et ThinkPad sur ses PC pendant cinq ans. Les équipes commerciales d’IBM seraient financièrement motivées à vendre des PC Lenovo, tout comme elles l’avaient été à vendre les PC IBM. IBM Global Services était chargé d’assurer la maintenance et le support après-vente. IBM détenait deux sièges d’observateurs au conseil d’administration de la nouvelle entité. Enfin, Stephen Ward, l’ancien directeur de la division PC d’IBM, âgé de 51 ans, avait été nommé directeur général de Lenovo.

2) Le management du nouveau géant

Cette nomination d’un ancien d’IBM à la tête de la nouvelle entité n’était pas réellement une surprise. Après tout, près de 80 % du chiffre d’affaires (13 milliards de dollars) venait d’IBM et il était important de donner aux clients et aux salariés des gages de continuité. Pour autant, l’entreprise était confrontée à d’importants défis.

Les choses n’avaient pas bien commencé. Lorsque l’équipe chinoise était venue pour la première fois à New York pour rencontrer l’équipe américaine, personne ne l’avait accueillie à l’aéroport, contrairement à ce qu’exigeait la politesse en Chine. Par ailleurs, Yang Yuanqing et Stephen Ward s’étaient opposés sur la localisation du nouveau quartier général : le premier voulait qu’il soit partagé entre Pékin et New York, alors que le second voulait le maintenir uniquement aux États-Unis. C’est finalement cette seconde solution qui avait été retenue : le siège fut implanté à Raleigh en Caroline du Nord et Yang Yuanqing dut déménager aux États-Unis avec sa famille. Dans la nouvelle organisation, l’ancienne activité d’IBM et l’ancien Lenovo restaient des divisions distinctes. Pourtant, l’entreprise avait besoin d’être en liaison constante avec la Chine, distante de 13 heures de vol et de 12 fuseaux horaires. Les téléconférences étaient donc devenues un véritable mode de vie, les Américains devant appeler soit à 6 heures du matin, soit à 23 heures pour pouvoir joindre leurs collègues chinois. Les téléconférences se déroulaient toujours en anglais, langue que beaucoup de Chinois ne maîtrisaient que très imparfaitement, et le langage corporel était impossible à observer.

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