Michael Porter : Avantage concurrentiel

PARTIE 1 : QU'EST CE QUE LA CONCURRENCE[pic 1]

Chapitre 1 : La concurrence : la bonne définition

"La stratégie c'est d'être numéro 1 ou 2 dans notre secteur" "Notre stratégie c'est la croissance"

"Notre stratégie repose sur nos ressources humaines" "Doubler le nombre de personnes à qui nous venons en aide"

* Aucune de ces prétendus stratégie n'en est une au sens où Michael Porter l'entend, soit "un ensemble d'actions pertinentes qui débouchent sur une performance supérieure et durable.". Les formules évoqués ci-dessus parlent d'aspirations, de but, d'activités, de valeurs mais ne touche pas un aspect crucial de la stratégie à savoir la performance dans un univers concurrentiel.

La stratégie est en lien avec la valeur créee par une entreprise tant pour elle-même que pour le secteur d'activité dont elle fait partie.

La stratégie, c'est ce qui explique comment une organisation, dans un environnement concurrentiel, réussit à atteindre une performance supérieure.

CONCURRENCE PARFAITE

La fausse idée de la concurrence, c'est de ce dire qu'il faut "éliminer", "neutraliser" l'ennemi, être le numéro 1. Or, dans la plupart des secteurs, aucune entreprise n'est véritablement "la meilleure".

Chaque client à des besoins différents, et aucune n'est donc meilleur qu'une autre, ils sont juste adapté à une type de clientèle (exemple des sièges d'aéroport).

La bataille pour la première place mène inévitablement à un jeu à somme nulle, à une convergence de l'offre où la réussite d'une entreprise dépend de l'échec des autres. En effet, le phénomène de convergence concurrentiel, par exemple avec les compagnies aériennes : chaque fois qu'une

nouvelle compagnie aérienne met quelque chose de nouveau en place, elle est imité par ses rivales ; et puisqu'elles courent toutes aprè le même client, chaque vente fait l'objet d'une

compétition.

* Les entreprises deviennent peu à peu identiques car leurs différences s'applanissent et les

clients n'auront alors plus qu'un seul critère de choix : le prix. Il s'en suit une inévitable chute des prix qui tue la rentabilité de l'ensemble du secteur, pas que des entreprises, aussi des clients

(certains voudront plus et d'autre moins, l'offre standard ne peux pas satisfaire tout le monde) des fournisseurs et des employés.

Le seul remède contre cette dégradation du secteur sont les fusions acquisitions, ce regroupement permet au bout du compte à une ou quelques entreprises de dominer le marché.

Courbe d'échelle : coût de production en fonction du volume produit (décroissant = économie d'échelle)

LA BATAILLE POUR ÊTRE UNIQUE

Pour Porter, on parle de concurrence stratégique quand les entreprises choisissent d'adopter une voie différente de celle des autres. Plutôt que de chercher à être la meilleure, toute entreprise

devrait chercher à être unique.

Selon cette perspective, chaque entreprise cherche non pas à imiter ses adversaires, mais à créer une valeur supérieure pour des consommateurs cibles. Puisques ceux-ci ont alors un véritable

choix, le prix n'est pas leur seul critère. Les consommateurs paieront plus (ou moins) selon leur perception de la valeur qui leur sera offerte.

• Chaque concurrent peut inventer son propre jeu et, tout en cohabitant dans le même secteur, les entreprises peuvent réussir chacune à leur façon, en trouvant leur consommateurs. Et plus il y a des bonnes entreprises, plus le secteur se développent. C'est un jeu à somme positive.

Rien ne permet de savoir à l'avance si les entreprises d'un secteur s'engageront dans un jeu à

somme nulle ou à somme positive : rien ne les prédispose. Il est vrai que dans certains secteurs, les entreprises doivent relever des défis plus difficiles sur le plan économique : mais la voie qu'elles empruntent est également le résultat de choix stratégiques.

De mauvais choix mènent à une course qui ne sert à rien car les compétiteurs poursuivent des chimères[pic 2]

De bons choix encouragent la saine concurrence, l'innovation et la croissance.[pic 3]

Chapitre 2 : Les 5 forces, la course aux profits.

La véritable raison d'être de la concurrence n'est pas de permettre à une entreprise d'avoir le dessus sur ses adversaires ni de leur prendre des parts de marché, mais plutôt de lui permettre de réaliser des profits.

 L'intensité de la rivalité entre les entreprises existantes dans un secteur

 Le pouvoir de négociation des acheteurs

 Le pouvoir de négociation des fournisseurs

 La menace de produits de remplacement

 La menace de nouveaux entrants

* Ce sont les cinq forces qui déterminent la structure de tout secteur d'activité.

Remarques :

Ces cinq forces s'appliquent à tous les secteurs d'activités[pic 4]

C'est la structure d'un secteur qui détermine sa rentabilité (et non la technologie, la reglementation, ...)[pic 5]

Une fois franchie l'étape chaotique de l'émergence, la structure est stable. Les produits, les conjonctures et les technologies changent mais la structure demeure. Les changements[pic 6]

structurels (et par conséquent les changements au niveau de la rentabilité moyenne) prennent en général beaucoup de temps.

Si un secteur ne crée pas beaucoup de valeur pour les clients, les prix couvriront à peine les coûts. Si, au contraire, il crée beaucoup de valeur, les intervenants qui participent à chacune[pic 7]

des cinq forces chercheront à se l'appropier * C'est en comprenant la structure d'un secteur que l'on peut prévoir l'issue de ce combat.

1. L'ANALYSE STRUCTURELLE DES SECTEURS : UN OUTIL PUISSANT

La cadre d'analyse des cinq forces explique les prix et les coûts moyens du secteur et, par

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