Avantage Concurrentiel Porter

Sommaire

SOMMAIRE 1

INTRODUCTION 2

PARTIE 1 - ACQUISITION D’UN AVANTAGE CONCURRENTIEL 3

A - Un instrument d’analyse : la chaîne de valeur 3

B - L’avantage par les coûts 4

C - La différenciation 4

D - Eléments influant à la fois sur l’avantage concurrentiel et la structure du secteur 5

E - Interactions avec le champ concurrentiel 6

PARTIE 2 - INTERCONNEXIONS ET STRATEGIE HORIZONTALE 8

A - Les interconnexions entre unités de l’entreprise 8

B - La stratégie horizontale 8

C - Les produits complémentaires 9

PARTIE 3 - IMPLICATIONS STRATEGIQUES 10

A- Le rôle des scénarios sectoriels 10

B - Les stratégies défensives 10

C - Les stratégies offensives 11

QUELQUES COMMENTAIRES EN GUISE DE CONCLUSION 12

Introduction

« Les cinq forces de la concurrence », « la chaîne de valeur » : les concepts élaborés par Michael PORTER sont incontournables dans les études de cas de stratégie. Le premier d’entre eux a été présenté en 1982, dans l’ouvrage intitulé Choix stratégiques et concurrence. Trois ans plus tard, le livre résumé ici recourt à la chaîne de valeur pour traiter plusieurs questions fondamentales concernant l’avantage concurrentiel. Comment acquérir un avantage concurrentiel durable ? Comment les interconnexions permettent-elles de renforcer un avantage concurrentiel ? Quelles sont les implications stratégiques des solutions correspondant à ces deux problèmes ? Les réponses à ces trois questions constituent l’essence même du livre.

Partie 1 - Acquisition d’un avantage concurrentiel

Avant d’entrer dans le vif du sujet, il convient de définir le principe d’avantage concurrentiel. C’est ce que fait l’auteur en le décrivant comme « la valeur qu’une firme peut créer pour ses clients en sus des coûts supportés par la firme pour la créer ». Il est par conséquent capital pour une entreprise d’identifier ses sources d’avantage concurrentiel, avant bien sûr de les exploiter.

A - Un instrument d’analyse : la chaîne de valeur

Ce travail de prospection repose presque entièrement sur l’utilisation de la chaîne de la valeur comme instrument d’analyse. Elle schématise l’imbrication des activités créatrices de valeur en distinguant activités principales (logistique interne, production, logistique externe, commercialisation et vente, services) et de soutien (approvisionnements, développement technologique, gestion des ressources humaines et infrastructures de la firme).

Cette décomposition montre l’impact de chaque activité en termes de coûts ou son potentiel dans une optique de différenciation.

D’autre part, ces activités sont liées les unes aux autres par des mécanismes d’optimisation (il peut être nécessaire d’arbitrer entre deux activités) ou de coordination dont l’impact sur les coûts et les performances de la firme sont considérables.

Il existe également des liaisons externes ( ou « verticales »), quand la chaîne de valeur de la firme est en contact avec celles des clients fournisseurs et distributeurs. Elle s’intègre ainsi dans un système de valeur (selon la terminologie de l’ouvrage).

Les différentes sources d’avantage concurrentiel apparaissent alors clairement.

D’une façon ou d’une autre, ces dernières se traduisent soit par une inflexion des coûts supportés par la firme, soit par un impact sur sa différenciation.

Ces deux types d’avantage concurrentiel, combinés au champ des activités sur lequel la firme s’appuie pour les obtenir, définissent trois stratégies de base pour atteindre des résultats supérieurs à la moyenne du secteur. Il s’agit de la domination par les coûts, de la différenciation et de la concentration de l’activité. Cette dernière est toutefois particulière dans la mesure ou elle repose sur l’exploitation d’un avantage concurrentiel (que ce soit par les coûts ou la différenciation) à l’intérieur d’une cible étroite.

L’auteur insiste fortement sur le danger qu’il y aurait à refuser de choisir entre ces trois stratégies de base. Selon lui, «l’enlisement dans la voie médiane » conduit inévitablement à des résultats inférieurs à la moyenne du secteur, sauf à ce que tous les concurrents commettent cette même erreur. Cela ne doit pas empêcher une firme de réduire les coûts n’entraînant pas de sacrifice sur la différenciation ni de saisir les opportunités de différenciation qui ne sont pas coûteuses. Simplement, au-delà de ces ajustements, elle doit choisir l’avantage qui sera en définitive le sien.

B - L’avantage par les coûts

L’obtention d’un tel avantage n’est possible qu’en exerçant les activités créatrices de valeur à un coût cumulé inférieur à celui des concurrents. La chaîne de valeur est donc là encore l’instrument privilégié par l’auteur pour mener son analyse. Elle permet en effet d’étudier les coûts liés aux activités créatrices de valeur et non à l’ensemble de la firme. Il devient alors possible d’associer les coûts et les actifs à ces activités. La comparaison qui en découle peut révéler des potentialités d’amélioration des coûts.

C’est toutefois l’analyse du comportement des coûts des activités, et donc de leurs facteurs d’évolution, qui doit ici retenir l’attention. Ces facteurs sont (selon l’auteur) au nombre de dix : les économies d’échelle, l’effet d’apprentissage, la configuration de l’utilisation des capacités, les liaisons, les interconnexions, l’intégration, le calendrier, les mesures discrétionnaires, la localisation et les facteurs institutionnels. Ces facteurs se combinent pour déterminer le coût de chacune des activités et par conséquent la position de la firme vis à vis de la concurrence.

Ce travail, réalisé sur la base de données statiques, se complète nécessairement d’une étude de la dynamique des coûts. Il s’agit cette fois de prévoir le sens de variation des facteurs d’évolution

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