Avantage concurrentiel du CSP face à ses puissants concurrents

Alors que certains membres de la direction générale considéraient que ces recommandations étaient pertinentes et utiles, d’autres affirmèrent que les consultants avaient été incapables de comprendre la véritable signification des valeurs de la CSP. Le directeur délégué était personnellement opposé à une transformation radicale. Il expliqua qu’une évolution – ou tout au plus une adaptation – était préférable et que le point clé concernait en fait la chronologie de l’opération : la baisse du cours de l’action était une excellente fenêtre d’opportunité pour des évolutions incrémentales. Il rappela que l’expérience terrain était le plus puissant mécanisme d’intégration de l’entreprise. Mettre fin à ce rite exposerait la CSP à un risque de dilution : les employés n’accepteraient plus les conditions de travail et les salaires, alors que l’expertise technique diminuerait. Adopter une approche « à l’américaine » – avec des structures hiérarchiques, des procédures formelles et peu d’implication sur le terrain – détruirait la différenciation de la CSP. Que deviendrait l’avantage concurrentiel de la CSP face à ses puissants concurrents, sans sa culture unique et ses routines implicites ? Selon lui, le succès de la CSP reposait sur l’implication de ses employés. Il acceptait de recourir à certains processus symboliques afin de faciliter l’évolution de la culture, par exemple l’adoption d’une nouvelle marque ou le recrutement d’un directeur informatique. Il proposait aussi de scinder la direction des services entre un département des opérations, qui serait en charge des mesures sur le terrain, et un département informatique qui traiterait les données. Cette nouvelle organisation permettrait de préserver les spécificités de la culture des prospecteurs – et par conséquent « l’esprit » de la CSP – tout en faisant évoluer la gestion des informaticiens, des comptables et des financiers vers une approche plus orientée marché. Afin de diversifier l’origine nationale de la main-d’œuvre et d’accroître la flexibilité de la gestion des ressources humaines, le directeur délégué proposait aussi de recruter les prospecteurs dans les filiales de la CSP en utilisant des contrats locaux, au lieu de centraliser les recrutements en France.

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