Les Pratiques Du Management Interculturel

LES PRATIQUES DU MANAGEMENT INTERCULTUREL :

L'impératif de l'efficacité

Souvent, les ingénieurs chargés de la réalisation de projets internationaux sont peu intéressés par le management interculturel. Ils ont à résoudre en priorité des problèmes techniques. Ils exigent donc une formulation claire des objectifs. Ils ont la conviction que, dans des équipes internationales, la connaissance de l'autre langue suffit à assurer une coopération raisonnable, une connaissance des cultures serait ainsi moins importante.

Or la réussite économique du groupe commun est en partie déterminée par celle d'une coopération adéquate. C'est donc en connaissance de cause que les départements de ressources humaines des grandes entreprises favorisent la formation et la préparation des salariés du groupe. Au niveau du personnel, ils considèrent que la personne déléguée par l'organisation dans le nouvel environnement culturel doit être préparée aux spécificités du pays. Cependant, dans la plupart des entreprises, l'éducation interculturelle se résume à des cours de langues.

Actions à envisager au niveau des individus

–Sensibilisation générale à la relativité des pratiques de management

–Formation linguistique

–Initiation à la culture (risque de formation de clichés)

Apprentissage en situation. Courbe en U : à l'enthousiasme du départ cède rapidement un désarroi face aux difficultés de comprendre et de fonctionner efficacement dans le nouveau contexte, puis il y a une adaptation progressive aux pratiques locales, une intégration aux réseaux sociaux et la restauration d'une confiance en soi. La courbe du moral remonte. Cependant la confrontation à d'autres cultures a des effets différents selon les individus :

–certains sont capables de décrypter finement un autre univers de sens.

–certains développent à force d'essais, d'erreurs et de réajustements des routines adaptées à des situations et à des interlocuteurs précis qu'ils ont appris à connaître. Ces arrangements empiriques sans compréhension profonde des phénomènes à l'oeuvre sont fragiles car remis en question à chaque changement d'interlocuteur ou de situation de travail.

–certains renforcent des clichés négatifs.

–Confier le management à des individus eux-mêmes multiculturels

–Sélection des individus les plus aptes à la coopération internationale même si l'urgence des situations limite souvent le temps de préparation à des missions internationales.

Actions à envisager au niveau des institutions

–Faire émerger une culture de métier. La familiarité avec un même univers technique induit des savoirs, un vocabulaire et des préoccupations communes chez les membres d'une même profession. Capitaliser sur la culture de métier pour dépasser les différences culturelles revient à coordonner les acteurs par la standardisation des qualifications. Il existe cependant des limites

...