Management Interculturel

Introduction générale :

Axe I : Politique de la fusion-acquisition

Introduction : définition du concept

Section 1 : Typologies des fusions acquisition :

I.1.1- Les types de fusions

I.1.2- Les motivations des fusions

Section 2 : Processus des opérations de F & A

I.2.1- Formulation de la stratégie de l'acquéreur

I.2.2- Définition des critères d'acquisition

I.2.3- Analyse des cibles potentielles

I.2.4- Evaluation financière des cibles sélectionnées

I.2.5- Négociation du prix d'acquisition

I.2.6- Intégration de l'entreprise acquise

Axe 2 : Les conséquences ressources humaines des opérations de F&A

Introduction

Section 1 : Les conséquences organisationnelles des F &A

II.1.1- Les conséquences organisationnelles pendant la phase de préparation :

II.I.2- Les conséquences organisationnelles pendant la phase de l'intégration :

Section 2: Les conséquences humaines des F &A

II.2.1- Les conséquences humaines pendant la phase de préparation

II.2.2- Les conséquences humaines pendant la phase d'intégration

Section 3: Les conséquences culturelles des F &A

II.3.1- Le choc culturel

II.3.2- Modes d'acculturation

Axe III : Facteurs de réussite de l’intégration dans le cadre d’une politique de fusion-acquisition

Introduction :

Section1-Communication et implication du personnel

III.1.1 Implication du personnel :

III .1.2 Instaurer un dialogue continu

Section 2 : La gestion du choc culturel

III.2.1 L'évaluation culturelle du partenaire

III.2.2 Les étapes d'évaluation culturelle du partenaire

III.2.3 La formation des managers à l'intervention en milieu multiculturel

Section 3 : Rôle clé de la fonction ressources humaines

III.3.1 Harmonisation des politiques de GRH

III.3.2 Management des conflits

III.3.2 Management des conflits

Conclusion

Conclusion Générale

Cas pratique : Carrefour et Promodès

Bibliographie

Vues de l’extérieur, toutes les entreprises se ressemblent : des ateliers, des entrepôts, des bureaux, des mouvements incessants d’hommes et de marchandises. Pourtant un examen approfondi montre qu’aucune entreprise n’est comparable à une autre.

Chacune a sa personnalité, possède une identité et une image propre. Rechercher la spécificité d’une entreprise conduit à analyser sa culture et donc à reconnaître le rôle des hommes qui la composent.

Et le concept de culture d’entreprise n’est pas récent. La culture d’entreprise est un ensemble de valeurs partagées par l’ensemble du personnel. Pour Edgar Morin la culture est « un système qui fait communiquer une expérience existentielle personnelle et un savoir collectif constitué. »

En effet ce système, est une variable essentielle pour expliquer le vécu quotidien et les choix stratégiques réalisés par un groupe social. La culture de l’entreprise est dans un certain sens, un sous-produit de la culture nationale et par conséquent un ensemble de valeurs, de mythes, de rites, de tabous et de signes partagés par la majorité des salariés. La culture d’entreprise est donc la combinaison de différents matériaux culturels (culture nationale, personnalité des fondateurs, culture professionnelle, et évènements marquant qu’a vécus l’entreprise).

A cause de la diversité de son personnel, l’entreprise est naturellement un lieu de conflits car des individus, des groupes aux aspirations différentes, aux intérêts divergents doivent travailler ensemble. Ces conflits se résolvent par la négociation, voire la confrontation mais aussi par l’organisation, notamment au travers d’une planification stricte du travail.

Même le patronat a toujours souhaité développer un « esprit maison » pour assurer une bonne entente dans l’entreprise et réduire les tensions conflictuelles. Les analyses en termes de culture d’entreprise sont relativement récentes, puisqu’elles ne sont apparues qu’à partir des années 80.

Ces conflits ayant lieu au sein d’une même entité sont autant plus graves, en cas de mise en commun de deux organisations. Même entre des entreprises en apparence proches, des différences très importantes peuvent être constatées ; cela suffit souvent pour faire échouer les rapprochements ou tout du moins pour déclencher le départ de collaborateurs parmi les plus compétents, et pour déboucher sur une perte substantielle de synergie et de valeur ajoutée.

Alors, comment se définissent les opérations de rapprochements entre deux entreprises ? Quelles sont les conséquences de ces rapprochements sur la gestion des ressources humaines ? Et comment peut une entreprise réussir l’intégration du personnel dans le cadre d’un rapprochement avec une autre entreprise ?

Axe 1 : Politique de la fusion-acquisition.

Introduction : Définition du concept :

Les opérations de fusions ne sont pas récentes : « D'un point de vue historique on peut distinguer 4 vagues de fusions acquisitions entre 1895 et 1995 » .

Quelques tendances générales peuvent être dégagées. Les deux premières ont eu lieu au début du

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