Cours stratégie cas

Lundi 18/01/2016

Chapitre I : généralités sur L’E

• Objectif

• SMART = Spécifique, Mesurable, Ambitieux, Réalisable, Temporel

• Performance

• Efficace
• Efficient
• Pertinent

• Structure

Chapitre II : Démarche stratégique

1. Schéma démarche stratégique

1. Analyse stratégique externe

1. Pestel :

• PIB
• PNB
• Croissance
• Dimension socioculturel (niveau de vie de ces pays)
• IDH
• Coutumes
• Taux d’alphabétisation
• Politique formation / Education

1. 5 forces de PORTER

[pic 1]

Le marché va subir ces 5 forces

Va amener à ce que l’entreprise va réfléchir aux décisions qu’elle prendra quant à sa décision sur l’implantation sur tel ou tel marché.

1. FCS (Facteurs clés de succès)

Les FCS sont des éléments externes à l’entreprise et quoi sont sur le marché que l’entreprise doit absolument maitriser si elle souhaite rester sur ce marché.

1. Opportunités et menaces

1. Analyse stratégique interne

1. Chaine de valeurs de porter

• Activités de soutien ➔ Créatrice de valeurs (Externalise)
• Activités de base ➔ Destructrice de valeurs (Internalise)

Il y à une séparation entre les fonctions de base et les fonctions de soutien

L’addition des chaines de valeurs de chacune des entreprises qui  sont sur la filière, crées la chaine business

1. Théorie des ressources et des compétences

Culture d’E : 7 Dimensions : Valeurs, mythe, norme, rîtes, tabou, sigle et jargon.

Compétences : Sont l’addition des ressources de celle-ci (ex : la compétence MKT d’Apple, directement lié à des RH, des R intangibles, ressources rattachées à la marque)

VRIST :

• Valorisable
• Rare
• Inimitable
• Substituable
• Transférable

Une compétence ne devient stratégique que si elle satisfait au filtre VRIST

Cette compétence stratégique permet un avantage concurrentiel pour l’entreprise qui la détient.

1. Forces et faiblesses

Un ensemble de facteur interne à l’entreprise qui va lui permettre sa pérennité sur le marché, de développer son chiffre d’affaire.

L’analyse stratégique externe qui va nous renseigner sur le marché et l’analyse interne qui va nous donner un état des lieux, des ressources te des compétences qui vont nous conduire à pouvoir prendre des décisions en adéquation avec nos capacité et notre environnement. Toute stratégie relève d’une démarche stratégique. Elle a pour conséquence d’éviter de nous faire faire de mauvais choix.

Chapitre III : Les stratégies concurrentielles

1. Domination par les couts

1. Définition :

Domination par les couts ➔ réduction du cout unitaire afin de se laisser une marge de manœuvre pour se positionner avantageusement par rapport aux concurrents gagner des parts de marché.

1. Leviers :

• Economie d’échelle
• Substitution K/W
• Effets d’apprentissage
• Economie de taille

Tous ces leviers permettent de réduire les coûts unitaires qui vont nous permettre de nous laisser une marge de manœuvre pour définir les prix

1. Prix

1. On ne répercute pas la baisse du cout sur le prix du produit
2. Baisse du prix du marché répercute une baisse du prix du produit
3. Situation difficile ➔ amputé sur la marge

1. Limites

1. Certains domaines d’activité ne sont pas limités au niveau du prix (Luxe, médical)
2. Sur un marché très concurrentiel ➔ guerre des prix

1. Différenciation

1. Différentiation par sophistication

2. Différenciation law-cost

La domination par les couts / Différenciation : Le choix de stratégie peut être fait simultanément sur l’une et l’autre. Cela dépendra de l’intensité concurrentielle et également de la taille de l’entreprise ou encore la demande du marché.

C’est ce qu’on appelle un MIX STRATEGIQUE

1. Les modèles alternatifs

1. L’approche relationnelle

Ce partenariat va conduire à une sécurité des apports en amont

Ce système repose sur la confiance, la transparence et la convergence d’intérêts.

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