Plan de restructuration industrielle et commerciale chez le groupe OCP

La Direction Générale du Groupe OCP a initié, dans sa nouvelle stratégie, un plan de

restructuration industrielle et commerciale de grande ampleur, s’adaptant ainsi à un

environnement marqué par une évolution accélérée du marché mondial des phosphates et par

une volatilité des cours du dollar et des matières premières. Un chantier énorme a été ainsi

initié visant : la recherche de nouveaux débouchés, les investissements lourds (plus de 20

milliards de DH sur 5 ans), et la recherche continue de nouveaux partenariats étrangers

(Chine, Etats-Unis, Inde, Brésil, Pakistan …).

Le Pôle Finance et Supports de Gestion s’inscrit parfaitement dans cette nouvelle dynamique,

en lançant un plan d’actions 2007 - 2009 décliné en des axes techniques et des axes

transversaux, intégrant entre autres la reconfiguration de l’organigramme du Pôle Finance,

avec la création d’une nouvelle Direction Financement et Opération de Marchés, dont la

mission principale étant l’ optimisation de la gestion de trésorerie et des risques financiers, qui

passe notamment par la mise en place d’une Centrale de Trésorerie Groupe et d’une Salle des

Marchés.

Le sujet proposé cadre avec le chantier initié de refonte du système de gestion financière qui

est en cours par PFF, et dont le rythme va être accéléré avec le démarrage du projet de mise

en place d’une centrale de trésorerie et d’une salle des marchés lancé le 23 Janvier 2008.

Ainsi, ce rapport de stage dresse dans un premier temps un diagnostic exhaustif de la gestion

de la trésorerie MAD dans le périmètre (OCP, MP). Le résultat du diagnostic des différents

chantiers afférents à la trésorerie y est présenté avec un enchainement illustrant les causalités

entre différentes sections et entités interférant dans le processus de la gestion de la trésorerie

MAD.

Dans ce rapport, la première partie est dédiée au diagnostic exhaustif de la gestion actuelle de

la trésorerie MAD, couvrant quatre axes, chacun constituant un chapitre.

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Ainsi, le premier chapitre présente l’aspect organisationnel, le deuxième l’aspect système de

gestion explicitant les flux ainsi que les environnements internes et externes de la trésorerie

MAD, le troisième présente une cartographie des partenaires bancaires de l’OCP, dans une

optique d’établir un cahier des charges en vue de la restructuration de ce réseau. Ce chapitre

traite, entre autres, les échelles d’intérêts et les agios bancaires imputés en 2007. Cette analyse

a aidé à avoir une idée claire sur la structure actuelle du réseau et aussi à mettre en place des

processus formalisés et réguliers de contrôle et de suivi des agios et des conditions bancaires.

Toujours dans la démarche du diagnostic, on présentera dans le quatrième chapitre de la

première partie le processus de rapprochement bancaire à l’OCP, ses étapes, ses procédures

ainsi que les points d’amélioration en vue de le rendre plus fiable. Dans la mesure où le

rapprochement bancaire reste un outil très important dans le suivi et le contrôle du bon

fonctionnement de la gestion de la trésorerie. Sa maitrise contribuera à la

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