Les fondements du marketing RH

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Sommaire

• Introduction………………………………………………………………3
• Présentation du livre et ses auteurs ………………………………..…...4
• Contenu des chapitres :

1. L es fondements du Marketing RH…………………………..5
2. Segmenter sa population……………………………………..8
3. Fixer le prix d’une prestation RH…………………………..13
4. Diffuser son offre RH………….……………………………15
5. Séduire, faire acheter…et le faire savoir ……………………19

• Conclusion ………………………………………………………………24

Introduction

Aujourd'hui, le cadre « classique » des RH glisse progressivement vers les concepts marketing tels que clients, segmentation, positionnement et séduction. L'objectif de ce livre est d'appliquer à la fonction ressources humaines une méthodologie inspirée des outils marketing en vue de positionner l'entreprise comme un recruteur capable de proposer une offre de carrière et développer des avantages concurrentiels. La fonction RH ne doit pas seulement attirer, fidéliser  et développer ses talents mais également (se) Vendre. Plus qu'une simple opération de communication, le marketing RH est un ensemble D'analyse, de techniques et d'outils visant à lancer et à développer des services ou des produits issus de la fonction RH et destinés non seulement aux salariés (actuels ou futurs) mais aussi à des clients externes. Cet ouvrage propose une méthodologie pour mettre en œuvre un véritable Plan marketing et fournir une réponse commerciale adaptée.

Présentation du livre et ses auteurs

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Serge Panczuk : Vice Président International Human Resources d’Edwards Lifesciences (entreprise de medical devices, n°1 mondial dans le secteur des valves cardiaques).   

Sébastien Point : Professeur docteur chercheur à EM Starsbourg 

Livre :  EYROLLES EDITION D’ORGANISATION EDITION 2008

Chapitre 1 : les fondements du marketing RH

Le marketing RH : C’est la stratégie appliquée aux ressources humaines « Rh » qui a été développée depuis l’année 1980 afin de faciliter la gestion des talents.

L’apparition de la nouvelle génération dans l’entreprise appelée « Génération chômage » a engendré de nouvelles réflexions. Cette génération est un résultat des crises des années 1980-1990, cette dernière se caractérise par l’instabilité, l’autoprotection, et la mobilité … cette génération n’est plus la seule nouvelle, également les nouvelles exigences et le système des contraintes plus claire.

Il est évident que le développement dans tous les secteurs a mis les entreprises et employés sous la pression. Ce qui a reflété sur la Rh elle-même, car elle est devenue soumise à des nouvelles exigences, notamment la recherche des talents et non plus des simples salariés, et avoir des salariés qui peuvent suivre le développement technologique.

Section 1 : Nouvel environnement, nouvelles attentes :

Il s’agit de savoir reconnaître les différences pour encore mieux servir les attentes de chacun. L’ascension flagrante de la problématique de la diversité (genre, âge, ethnie ,handicap, expériences, culture, etc.) dans les préoccupations managériales n’est sans doute pas étrangère à cette prise de conscience.

Sous-section 1 : Vers une culture   (Zapping professionnel).

L’existence de cet environnement et ces contraintes engendre de nouvelle génération de salariés, une génération innovante, plus réaliste et plus forte.  On peut prendre comme preuve la culture « Zapping professionnel », qui met au centre de motivation la satisfaction de besoin au plus court terme.

 Le sens de changement reste lié à ses salariés car on trouve qu’ils préfèrent changer leurs postes de travail lorsqu’ils constatent que leurs carrières sont bloquées. Alors la carrière reste liée à la courbe de vie des produits et de la technologie. Ce qui reflète négativement sur la courbe de vie des postes d’une part et réduire la fidélité du salarié envers son entreprise.

Sous-section 2 : L’évolution des attentes des salariés

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A travers ce tableau, on peut constater que les attentes des salariés ont totalement changé d’une période à une autre. Ainsi que les salariés ont commencé de chercher d’avoir une carrière professionnelle, et de suivre les développements technologiques.

Section 2 : L’insuffisance du DRH comme business Partner.

Depuis l’apparition du Terme RH au début de 1980, la fonction RH se cherche. Quatre stades d’évolution de la fonction personnelle peuvent facilement être identifiés:

• la phase d’administration du personnel,

• la phase des relations humaines,
• la phase du Management stratégique des ressources humaines
• la phase du développement du potentiel humain.

Actuellement la fonction Rh passe par une phase de « Business Partner ».

Sous-section 1 : Les multiples champs d’intervention de la DRH

La fonction RH couvre une vision très large, qui tend de l’ultra-opérationnel (salaires, Assurances, …) vers l’ultra-stratégique (Management du changement, plan de succession du PDG, …), Cette vision rend la fonction RH difficilement perceptible et lui donne des contours assez flous, sans ignorer que les champs d’interventions de la fonction RH ont évolué lors des deux dernières décennies.

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