Les Outils De Controle De Gestion Adapté Aux Organismes Publics

Sommaire

Introduction

I. Spécificités et contraintes des organisations publiques

1) Management et évaluation des prestations

2) Nombre élevé d’acteurs et de structures

3) Optimisation des ressources utilisées

II. Exemples de tableaux de bord du secteur public français

1) Tableau de bord de la Mairie de Poitiers (Tableau de bord de la Direction Générale, décembre 1999, joint au dossier)

2) Tableau de bord de la Compagnie des Transports Strasbourgeois

3) Tableau de bord de l’Agence Nationale Pour l’Emploi

III. Conduite du changement

1) Principaux risques en absence de conduite du changement

a) Opposition frontale des collaborateurs

b) Stratégie du « pourrissement »

2) Positionnement du contrôleur de gestion

a) Collaboration avec les salariés

b) Responsabilisation des personnes

c) Pédagogie

d) Soutien par la Direction

Conclusion

Bibliographie

Annexe : Signification des termes et acronymes utilisés par l’ANPE

Introduction

Depuis de nombreuses années, les organisations publiques font l’objet d’une forte pression visant à les obliger à améliorer leur performance, en particulier concernant l’optimisation des ressources qu’elles consomment. Les années 2000 ont ainsi vu ressurgir ce débat, et la volonté politique de réformes du secteur public français est aujourd’hui clairement affichée.

Le contrôle de gestion est une discipline dont l’apport à cet accroissement de la performance semble indiscutable. Pourtant, les pratiques utilisées dans les entreprises privées et directement importées dans les organisations publiques ont souvent fait l’objet de résultats mitigés. En effet, le secteur public présente de nombreuses caractéristiques propres, et leur prise en compte est indispensable afin de réussir la mise en place d’un projet, quel qu’il soit.

Les tableaux de bord font partie des outils fondamentaux du contrôleur de gestion. Leur rôle est de permettre le pilotage de l’activité par les responsables, et ils doivent à ce titre respecter un certain nombre de règles afin d’être pleinement efficaces. Cependant, l’étude de certains d’entre eux nous a montré que ces dernières ne sont pas toujours respectées. Ce dossier est ainsi l’occasion pour nous de discuter et de réfléchir sur la problématique suivante : les tableaux de bord actuels permettent-ils de piloter la performance dans les organisations publiques ?

L’objet de ce dossier est de présenter tout d’abord un cadre général et non exhaustif des spécificités des organisations publiques, afin de mieux en saisir toutes les conséquences concernant la conception et l’utilisation des tableaux de bord dans de telles entités. Puis, nous présentons trois exemples de tableaux de bord issus des organisations publiques françaises suivantes : la Mairie de Poitiers, la Compagnie des Transports Strasbourgeois, et l’Agence Nationale Pour l’Emploi. Cet état des lieux nous permet ainsi d’obtenir une vue globale de la mise en œuvre des tableaux de bord dans différentes organisations publiques en France, et nous verrons qu’il est riche d’enseignements. Enfin, nous proposons quelques pistes de management pour le contrôleur de gestion qui souhaiterait participer à l’amélioration de la performance du secteur public français, en nous intéressant à l’aspect humain nécessaire pour la conduite d’un projet : le contrôle de gestion pâtit en effet encore d’une méconnaissance des collaborateurs sur ses enjeux, ses missions et ses outils, et la capacité de communication d’un contrôleur de gestion est surement aujourd’hui au moins aussi importante que ses connaissances techniques.

I. Spécificités et contraintes des organisations publiques

Les organisations publiques constituent un ensemble d’une grande hétérogénéité, ce qui rend l’analyse des « organisations publiques », au sens général, délicate. En effet, selon que l’on s’intéresse à l’administration centrale, aux entreprises publiques ou aux collectivités territoriales, les acteurs impliqués, les jeux d’influence, ou tout simplement les missions peuvent être très différentes.

Contrairement aux organisations privées qui cherchent à maximiser leur profit, les organisations publiques poursuivent des objectifs multiples et délicats à mesurer. Leurs principaux objectifs sont la satisfaction de l’usager, du citoyen ou du contribuable, l’optimisation des ressources utilisées, la qualité du service rendu et la détermination de prix des services « justes » ou tout au moins corrects. Là encore surgissent de multiples difficultés : la satisfaction de l’usager et une bonne qualité de services peuvent aller à l’encontre des intérêts du contribuable (un service très fourni et sûr suppose en effet une taxation importante), l’utilisation optimale des ressources peut s’opposer à des volontés politiques de « clientélisme », la détermination d’un prix « juste » économiquement peut s’avérer être inéquitable sur le plan social, etc.

Il est donc difficile d’adapter les méthodes de gestion traditionnelles dans le secteur public. Plusieurs types de contraintes apparaissent en effet dans la conduite des organisations publiques, et par conséquent lors de la mise en place des tableaux de bord. En particulier, l’évaluation des prestations au sens large s’avère extrêmement complexe de par le nombre élevé de parties prenantes, qui peuvent avoir des intérêts divergents.

1) Management et évaluation des prestations

Les services rendus par l’organisation sont souvent individuellement consommés par les usagers, mais financés collectivement, ce qui rend difficile le pilotage de la performance de l’organisation à l’aide des tableaux de bord. En effet, à la difficulté d’évaluer

...