La relation entre la stratégie de l'entreprise et la gestion des ressources humaines

Historiquement, la principale force de HP avait été sa capacité à lier intimement sa stratégie et sa gestion des ressources humaines, ce qui lui avait permis de clarifier ses processus de planification. Le plan à long terme et le plan annuel incorporaient tous les deux des éléments de RH. À long terme, les orientations stratégiques et les processus de développement organisationnels étaient combinés avec une analyse détaillée des tendances démographiques, de manière à s’assurer que les capacités seraient en phase avec les objectifs. Dans le plan annuel, le système de management de la performance utilisait divers mécanismes afin d’évaluer la contribution de chaque employé. Du fait que HP évoluait dans un environnement très dynamique, les objectifs de performance individuels étaient négociés entre l’employé et son supérieur hiérarchique. Si l’évolution du contexte rendait les objectifs irréalistes ou inadaptés, il était possible – là encore en concertation – de les redéfinir. L’évaluation à 360° était utilisée du fait de l’importance du travail en équipe. En plus de l’évaluation annuelle, HP pratiquait une évaluation continue par rapport à laquelle les employés étaient encouragés à réagir de manière informelle. Tout cela était combiné avec une démarche de coaching et d’assistance. Cependant, au fur et à mesure de sa croissance, l’entreprise s’était bureaucratisée, ce qui réduisait sa capacité d’innovation et la possibilité de transferts de connaissances. Face à cette menace, HP réagit de deux manières. La première consista à scinder l’entreprise en deux, seule la partie informatique conservant le nom et la marque HP.

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