La formation au management interculturel a-t-elle un sens

LA FORMATION AU MANAGEMENT INTERCULTUREL A-T-ELLE UN SENS ?

Marie-Joëlle Browaeys

Résumé

Au sein des entreprises qui opèrent dans un environnement international, les partenaires ainsi que les collaborateurs sont amenés à vivre des situations interculturelles dont il faut tirer profit pour ne pas faire échouer les stratégies de développement international. La question qui se pose alors est comment préparer les cadres à une fonction internationale dans un monde en perpétuel changement pour un futur incertain.

Basé sur une expérience en milieu universitaire qui prépare des étudiants en gestion - ayant déjà suivi un cursus dans des disciplines variées - à des fonctions de cadres dans des organisations internationales, l’article discutera les questions fondamentales relevant de la problématique de la formation au management interculturel par le biais des travaux d’Edgar Morin sur la « pensée complexe ».

Marie-Joëlle Browaeys

Enseignant-chercheur

Nyenrode University

Straatweg 25

3621 BG Breukelen, Pays-Bas

Tél. + 31 346 29 1269

m.j.browaeys@nyenrode.nl

La formation au management interculturel a-t-elle un sens ?

« La complexité des relations franco-allemandes se retrouve dans le monde de l’entreprise »

Au sein des entreprises qui opèrent dans un environnement international, les partenaires ainsi que les collaborateurs sont amenés à vivre des situations interculturelles dont il faut tirer profit pour ne pas faire échouer les stratégies de développement international. Ce qui revient à dire qu’il faut acquérir des connaissances, des outils et méthodes de travail qui aideront à développer des attitudes et comportements souhaités dans un contexte cross-culturel spécifique. (Browaeys, 2000). La question qui se pose alors est comment préparer les cadres à une fonction internationale dans un monde en perpétuel changement pour un futur incertain si on se réfère à Le Boterf (1994) qu’un « bon manager n’est pas celui qui applique en toute circonstance le même comportement : il sait moduler sa stratégie de management en fonction des situations qu’il rencontre ».

1. LE CONTEXTE

Le phénomène de mondialisation

Dans le monde en général, un des thèmes les plus souvent abordés actuellement, c’est celui de la mondialisation. Les chercheurs de toute discipline sont amenés à se poser des questions telles que celle posée par Benkirane à Kauffman ( Benkirane, 2003):

« Cette globalisation ou mondialisation peut-elle être considérée comme un processus holistique,

c’est-à-dire comme un processus véritablement global, général, qui prenne en compte les

différentes dimensions – sociale, culturelle, écologique, et pourquoi pas spirituelle –

des sociétés humaines? »

Cependant selon De Woot (2000), comparées aux institutions politiques, sociales et éducatives, ce sont les firmes qui se sont le mieux adaptées à la globalisation « L’acteur le plus global aujourd’hui, c’est l’entreprise (industrie, service, finance)». L’entreprise a selon lui franchit tous les seuils de la globalisation: le seuil de la dimension (multinationales), de l’horizon temporel (stratégies à long terme), de la complexité et des informations et communications.

D’autres signalent l’existence d’un problème - dû à la globalisation de l’économie - qui se pose aux organisations, particulièrement aux multinationales, à savoir la gestion multiculturelle. (Steinmann & Scherer, 2000). Ils posent quelques questions fondamentales qui concernent les incidences de cette évolution sur les fonctions managériales:

« Comment les dirigeants d’entreprise doivent-ils concevoir l’interaction entre les différentes cultures en présence ? Faut-il opter pour la proclamation de valeurs occidentales (stratégie de la proclamation) ou s’engager dans un processus commun inédit d’apprentissage interculturel, reposant sur l’application d’un raisonnement (stratégie de l’apprentissage) »

Les auteurs optent pour la stratégie de l’apprentissage qui leur semblent la meilleure manière de régler les conflits interculturels dans les entreprises multinationales.

Le processus d’internationalisation

Harzing & Sorge (2003), décrivent la stratégie d’internationalisation comme étant “to the way multinationals fashion relations between headquaters, subsidiaries and the diverse markets and institutional contexts in which they operate”.

Ruigkok & Wagner (2003) mettent plutôt l’accent sur l’aspect humain: “ the international disposition of firms’top management teams (..), members’educational and professional experience in foreign countries; the breadth of nationalities on board; the top management teams’cultural heterogeneity”.

Nous avons posé la question à des managers de plusieurs grandes entreprises “Que veut dire pour vous ‘être international?’ Les exemples donnés en annexe révèlent différentes perceptions de cette notion de ‘contexte international’. Ils montrent aussi combien il est difficile de formuler le profil idéal du manager international. Ce n’est pas plus celui qui a une expérience de travail à l’étranger que celui qui a suivi des cours de préparation avant de partir. De plus comme les interviewés créent leur propre « réalité subjective » (Schumacher 1997), il y a un décalage entre les perceptions et la réalité. Koenig (1994) signale que “la complexité et l’ambiguïté du monde réel donnent lieu à des interprétations non seulement diverses, mais également contradictoires”.

Cependant ce sont ces représentations que se font les managers sur ce que veut dire “être international”

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