Le Balance ScoreCard

Le Balance ScoreCard (BSC) ou Tableau Bord Prospectif (TBP) ou Tableau de Bord

• conviction que les systèmes traditionnels de mesure de performance (fondés principalement sur des indicateurs financiers) n’étaient plus adaptés à l’entreprise moderne.
• élaboration d’un tableau de bord prospectif bâti autour de 4 axes permettant un équilibre entre objectifs à CT et LT, entre indicateurs financiers et non financiers
• avoir une vision multidimensionnelle de la performance et se projeter un minimum dans le futur.

L’évolution des systèmes de mesure

Actuels ou passés :

▪ les TDB sont surtout financiers, comptables, regardent le passé, non liés à la stratégie

 ▪ ils ne concernent pas toutes les fonctions et ne font pas de lien de cause à effet entre elles, données cloisonnées

▪ ils sont peu souvent communiqués dans l’organisation (CODIR)

Un nouveau système de mesure via le BSC :

▪ les TDB sont plus prédictifs des performances à venir

▪ ils traduisent le projet et la stratégie de l’entreprise en indicateurs et valeurs cibles et permettent son suivi

▪ ils couvrent tous les domaines de l’entreprise (finances, RH, clients, process internes) et permettent de les relier entre eux

▪ ils sont communiqués vers un plus grand nombre de salariés et décloisonnent les individus pour un sentiment d’appartenance plus fort et une responsabilisation.

1/ Mesurer la valeur du client :

- Mesurer le CA par client, la rentabilité par client

- Le client est-il fidèle ?, répond-il aux enquêtes ?

- Politique de ciblage d’une catégorie de clients (sans être trop restrictif)

 - Trouver, prospecter de nouveaux clients

2/Mesurer la valeur des produits/services pour le client :

En E Business, le client souhaite d’abord trouver une information claire et précise selon ses besoins et non l’offre de l’entreprise (catalogue orienté Web) puis un prix ferme et définitif et un délai de livraison fiable . Avant de se lancer dans un site Web, le back office, le processus de production, de livraison doivent être intégrés!

Tableaux de bord stratégiques :

▪Les valeurs de l’entreprise : qui sommes nous ? Quel est mon environnement (marché, clients, fournisseurs, concurrents, partenaires..) , sur quelles valeurs de l’entreprise puis-je m’appuyer ? EX : Grâce à notre excellence clientèle et technique, en nous appuyant sur une ambition managériale affirmée et innovante, devenons une référence des services associés à la transition énergétique

▪Avoir une vision de là ou on veut aller (challenge, changements à engager), EX: «être le leader du marché d’ici 5 ans »

▪La mission que l’entreprise se donne, son business model, analyse SWOT dans une démarche collaborative et participative avec le terrain , EX : Etre le leader des services énergétiques aux particuliers et professionnels.

▪La stratégie à mettre en place (objectifs, calendrier, actions, responsables, moyens nécessaires, identification des facteurs clés de succès indispensables pour accéder à la vision), EX Réaliser un développement commercial ambitieux piloté par la valeur et particulièrement dirigé vers le marché Individuels

Les BSC et L’axe financier

▪ CA par zone géographique ▪ CA par segment de client ▪ CA par segment de produit ▪ % du CA investi dans (recherche, partenariat, nouveau produit)

▪ Rentabilité par produit, par client, par segment

▪ Indicateurs de trésorerie

▪ Indicateurs de productivité (CA/ETP) Le passé (ratio plus comptable que de pilotage)

▪ CA (N) vs (N-1) ▪ Bénéfice net N vs N-1 ▪ Ratios rentabilité financière, bilan, compte de résultat

Les BSC et la gestion de la relation clients

1. Le nombre de clients actifs ou tx clients actifs / nb clients présents dans la base et son évolution
2. Le tx de churn ou nb de clients perdus ou ayant résilié sur une période / total des clients TRES important car mesure le niveau de rétention des clients (fidélité) KPI ENGIE HS < 10 %
3. Le solde net = nouveaux clients actifs – clients perdus →ce solde traduit l’évolution de votre portefeuille clients
4. Le tx transformation/activation clients Hors contrat/prospect en nouveau client suite à un 1er contact indicateur pertinent pour mesurer performance action e-mailing, appels tél, relances etc… = nb prospects activés / nb prospects total KPI ENGIE HS >75%
5. Le tx complétude du fichier client ou tx remplissage des champs
6. Le tx de réactivité par canal : permet de mesurer l’efficacité des messages selon le canal utilisé (ex : nb actifs contacté par sms ayant converti / nb actifs contactés par sms)
7. Nb de sollicitations cross canal = nb sollicitations tous canaux confondus →mesure de pression commerciale 8. Nb de désabonnement L

Les BSC et l’axe processus interne : Les objectifs de cet axe sont définis à partir des stratégies définies pour répondre aux attentes des actionnaires et des clients, on peut retenir 3 processus :

- Innovation (process) : suite identification de nouveaux besoins des clients,

- d’une part bien cerner le marché « quelles sont les caractéristiques des futurs produits auxquelles les clients accorderont de la valeur »

- Si possible en plus anticiper, émerveiller, combler les vides, devancer ses concurrents

- Création, Conception et développement (RD : la difficulté de convertir les ressources engagées en RD en résultats concrets ne doit pas empêcher l’entreprise d’en définir des objectifs et des indicateurs de suivi)

- Production : on cherche à améliorer la qualité et à réduire les couts production/prestation service

- Suite à une commande, il faut fabriquer le produit et le livrer, ou délivrer la prestation

- Service après vente : prestations à forte valeur ajoutée aux produits/services déjà offert

D’autres indicateurs pour le processus interne :

• Tx de rejet,        -  % de lots produits bons du 1er coup,         - tx retour client Nb unités produites/salarié/heure,
• Nb unités produites / million d’euros investi en actif
• Valeur des destructions, - Valeur des stocks, - taux de rotation, - nb de jours de couverture
• Taux d’utilisation des machines,- Tx respect plan fabrication, - livraison, - nb de retards,
• Nb de ruptures de stocks         - Temps de panne, - temps de changement des outils
• Energie : KWH moyenne par unité produite % de réduction des émissions de CO2 Montant investi,
• tx avancement,        - Tx accident (avec ou sans arrêt de travail),         - taux de gravité, - tx absentéisme
• Cout de revient unitaire, - consommation d’énergie /unité produite
• % ou montant de la variance prix standard vs prix réel Evolution en % des couts COGS, COS, SGA etc…
• Montant des loyers, des charges, de la surface par poste de travail, du tx occupation des locaux,
• Montant alloué à la maintenance technique/électricité/eau/propreté/Sécurité/accueil/courrier par an, pa

Les BSC et l’axe apprentissage innovation

• Les objectifs de cet axe représentent les moyens, les facteurs qui permettent d’atteindre ceux des 3 autres.
• Les performances d’une organisation dépendent largement de la motivation et des compétences de chaque salarié, même si cela reste un exercice difficile
• 3 composantes : - Le potentiel des salariés : évolution de leur rôle, plus d’automatisation des taches répétitives, machines pilotées par des ordinateurs, opérations en ligne, pour faire preuve d’amélioration continue il faut aussi écouter les salariés et mettre leur créativité au service de l’entreprise
• La motivation, l’alignement des objectifs de l’entreprise et des salariés, les faire adhérer au projet
• Les nouveaux axes de développement (%CA réalisé sur nouveaux produits, CA dans de nouvelles zones géo

Cartographie stratégique des BSC

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