Balance Scorecard

Introduction :

A sa création en 1992 les auteurs ont parlé de la Balance Scorecard comme une nouveauté ce qui à étonné les praticiens français de comptabilité qui ont développé une technique semblable dans les années 30 appelées Tabeau de bord.

La Balance Scorecard est une technique de contrôle de management développé par Norton et Kaplan dans les années 90, le tableau de bord à lui été crée en 1930.

La Balance Scorecard à pour but de facilité la conception d’une stratégie concrète et en assurer le déploiement au niveau opérationnel, c’est un système de management garantissant la clarification et la formalisation de la stratégie des organisations, elle ne se limite pas aux indicateurs financier.

En 1992, Robert S. Kaplan et David Norton ont lancé le Tableau de bord prospectif (TBP) ou "Tableau de bord équilibré" (en anglais, Balanced Scorecard ou BSC), méthode visant à mesurer les activités d'une entreprise en quatre perspectives principales : apprentissage, processus, clients et finances. Au préalable, la vision, les valeurs et la mission de l'entité doivent être explicitées, en vue de donner aux managers une compréhension globale de leur organisation. L'élément nouveau déterminant s'attache non seulement aux résultats financiers, mais aussi aux questions humaines qui amènent ces résultats, afin que les organisations se concentrent sur l'avenir et agissent dans leur meilleur intérêt à long terme. Le système du management stratégique force les managers à se concentrer sur les métriques qui mènent au succès. Elle équilibre la perspective financière avec les perspectives du client, du processus, et des employés. Ces mesures sont souvent des indicateurs de la performance future.

Le Balanced Scorecard (BSC) est un système de management et de pilotage des objectifs stratégiques, prospectifs, collectifs et permettant la mise en cohérence.

Le BSC est destiné à la direction, les managers, leurs équipes et leurs responsables. Il est établit généralement en début d’année lors de la définition des objectifs stratégiques. Le BSC est une démarche prospective et de suivi permettant de s’assurer que les objectifs sont partagés, déclinés et alignés dans les quatre domaines de l’entreprise :

• Financier (exigences des actionnaires : CA, rentabilité, frais d’exploitation, utilisation de l’actif, ...)

• Clients (part de marché, attributs des produits et services, image de marque, ...)

• Processus (production, service après-vente, innovation technologique, ...)

• Apprentissage organisationnel (potentiel et motivation des salariés, capacité des systèmes d’information, ...)

Le BSC s’est développé car les objectifs financiers, comme seule mesure de performance, ne capturent pas la valeur des actifs immatériels (motivation et satisfaction des salariés) et donnent des indications sur les performances passées, mais n’évaluent pas les performances futures.

Le BSC est la mise en place d’un nouveau système de management basé sur les principes de la communication de la stratégie, de l’alignement des actions aux buts stratégiques et la mesure de la performance.

Points communs est différences :

Ils ont un point commun, la Balance Scorecard a été présenté comme une innovation innovante, alors que le TDB a un cadre conceptuel plus riche que le BSC, pourtant les deux ont des faiblesses. Ils ont une l'accentuation exagérée d'une métaphore mécanique (c.-à-d. la tendance de regarder une organisation en tant qu'étant une machine comme une automobile ou l'avion qui peuvent être pilotés à sa destination). Nous argument que cette accentuation exagérée de la métaphore mécanique limite l'efficacité de tous les deux BSC et TDB.

France (1)

Tableau de Bord USA (1)

Balanced Scorecard

(1ère et 2nde Générations) Royaume-Uni

& international (3)

Balanced Scorecard

(3ème Génération)

Concept Stratégique Interprétation des managers (subjective) Externe (objectif) Les managers responsables définissent le contenu du système - Ils savent donc ils décident

Focalisation Processus de construction (conceptuel) Indicateurs prêt-à-utiliser (bibliothèque) Les managers construisent la logique stratégique et un ensemble cohérent de mesures

Déploiement Ouvert aux initiatives locales Purement contrôlé par le haut Le management locale décline un système pertinent à son niveau aligné avec le système global

Objectif principal Contrôle et apprentissage Contrôle et récompense Management actif de la performance pour favoriser l'exécution de la stratégie

1-1. Le tableau de bord « la française »

Le tableau de bord se définit comme un instrument d’action dans lequel un « ensemble d’indicateurs peu nombreux (cinq à dix) [sont intégrés] pour permettre aux gestionnaires de prendre connaissance de l’état et de l’évolution des systèmes qu’ils pilotent et d’identifier les tendances qui les influenceront sur un horizon cohérent avec la nature de leurs fonctions » (Bouquin, 2001, pp. 397-398).

Bescos et al. (1995) distinguent entre le tableau de bord de gestion des centres de responsabilités et le tableau de bord de la direction générale. Pour le premier, son appellation renvoie à des documents présentant une information dynamique. L’information présentée doit mettre en perspective les résultats obtenus par rapport à des références. Il peut être défini comme un outil d’aide au pilotage des unités décentralisées. Suivant le principe gigogne d’agrégation des informations, celles-ci sont consolidées de niveau en niveau jusqu’à la direction générale. Ce document est établi souvent par le service central de contrôle de gestion, il permet de suivre, d’une part, les performances économiques, et d’autre part, un certain nombre d’analyses essentielles comme celui de l’exécution du plan, du budget, des investissements et des effectifs.

Gray et Pesqueux (1993) remarquent que si le tableau de bord sert à suivre les objectifs généraux au niveau du siège, il peut être

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