Conception de structure

LES EXIGENCES ACTUELLES DE CONCEPTION DES STRUCTURES

1. Les différents paramètres de conception des structures :

• Organe de l’entreprise = fonction/projet => mission fonctionnelle et mission opérationnelle.
• Organes opérationnels =fonctions principales.

Ex : distribution, conception.

• Organes fonctionnelles = fonctions supports.
• Ex : GRH, Recherche et développement.

• Elles permettent aux organes opérationnels d’être plus efficace.

Puisqu’il y a interdépendance entre les organes, comment les coordonner ?

Deux niveaux de conception :

• Quels liens entre les organes.
• Quel mode d’organisation interne spécifique à chaque organe ?

4 paramètres principaux.

Définir une structure passe par ces 4 paramètres :

• La spécialisation : modalités par lesquels on divise le travail dans l’entreprise.

La spécialisation s’analyse par :

• L’intensité (ou degré) = concertation des missions au sein d’une même entité ou à la charge d’une même personne.

Quand il y a une forte spécialisation cela va aboutir à limiter l’éventail des tâches qu’un individu aura à faire.

• Spécialisation horizontale.

• Le mode = aux critères de découpage des activités.

La spécialisation se fait par les produits, clients, processus, zone géographique, fonction…

On parle de critères de départementalisation. Généralement les entreprises adoptent plusieurs modes de départementalisation.

La spécialisation est liée au degré de diversité auquel est confrontée l’entreprise. Plus l’entreprise fait face à une diversité de client/marché/technologie, plus elle aura besoin de recouvrir à des expertises = spécialisation plus poussées.

• La coordination

Sous l’influence de la spécialisation, les organes vont de démultiplier. Il faut préserver la cohérence de l’ensemble.

Selon Mintzberg (1983), 3 modes de coordination principaux :

• Ajustement mutuel = collaborateurs vont se consulter et décider ensemble en dehors de ce qui est prévu par l’organisation.
• Supervision directe = modalité de coordination par la voie hiérarchique. Elle va se reposer sur l’émission d’ordre, d’instruction et de contrôle.

Inconvénients : quand l’équipe augmente ou l’activité se développe, il n’est plus en capacité de donner les ordres attendus.

Combien de collaborateurs peut-il gérer efficacement en direct ? Une structure qui ne reposerait que sur cette coordination serait rigide (trop de temps de réponse).

Elle est généralement associée à :

• Standardisation du travail (procédés/résultats/qualification/valeurs) = rationaliser l’organisation en imposant des standards.

Ils peuvent s’appliquer à différents éléments dans l’organisation. Ils vont permettre de clarifier et normaliser les comportements. Elle peut aussi porter sur les résultats c'est-à-dire les individus connaissent leurs objectifs, les différents cahiers des charges à respecter et donc sont plus autonome quant à la manière d’atteindre les résultats.

On va trouver la standardisation des qualifications qui va être très utilisée dans les hôpitaux, grandes écoles, ingénieries…

Il se réfère à des savoirs faire acquis, développés par les collaborateurs soit par leur formation ou soit par leur expérience. On peut trouver la standardisation par les valeurs.

L’organisation édicte des valeurs qui vont constituer le socle commun des comportements. L’adhésion à ces valeurs reflète l’ajustement des comportements.
La possession d’un titre, d’un diplôme permet de s’assurer de comportement de l’individu.

Les agents intégrateurs vont avoir pour mission unique d’assurer la liaison entre les différentes entités => interface.

Ex : chef de produit doit assurer jonction entre toutes les activités relatives au produit.

La coordination dans le cadre de la gestion des projets automobiles :

Facteurs Clés de Succès (FCS) = caractéristiques d’un secteur d’activité.

Il faut les maitriser pour se pérenniser dans un secteur d’activité donné.

• Changement dans l’organisation et la conception des véhicules.
• Gestion de projet simultanée et non séquentielle.

Ex : twingo.

• Autonomisation du projet en termes de prise de décision, concourance (chacun concourt à quelque chose).

Cela fait converger les différentes compétences en un même lieu. Stimule créativité.

Les FCS du secteur auto :

• Capacité d’innovation.
• Renouvellement rapide de l’offre.
• Raccourcissement du cycle d’innovation.

• La formalisation

Mesure dans laquelle le travail est standardisé et le comportement des membres de l’organisation est déterminé par des règles et des procédures formelles.

Haut degré de formalisation = abondance de règles et de procédures écrite, ce qu’il faut faire, ne pas faire.

Elle peut être plus ou moins variable selon les activités.

Elle s’explique par la volonté de maitriser l’environnement et de contrôler le fonctionnement de l’organisation.

• La centralisation

Degré de conservation du pouvoir de décision par la direction générale ou une direction fonctionnelle.

A l’opposé quand on dit qu’il y a une décentralisation, cela signifie que le pouvoir est diffusé au sein de plusieurs organes de l’entreprise. Elle peut toucher le pouvoir décisionnel.

Avantages :

• Décision décentralisée de meilleure qualité.
• Levier d’implication des acteurs.
• Permet à la direction générale de se concentrer sur la stratégie de l’entreprise.

Inconvénient à la décentralisation : pose un problème de coordination, de cohérence.

• Les 4 critères définissent le design organisationnel.

Il faut une cohérence et cohésion de la structure à son environnement. Elle doit être efficace et efficiente.

La combinaison des paramètres définit un continuum de formes structurelles et génériques.

Formes mécanistes        formes organiques[pic 1]

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