UNE ÉTUDE COMPARATIVE ENTRE SECTEUR PUBLIC ET PRIVE

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        Les années 1990 ont en effet été  marquées par la volonté de tenir compte davantage de l’individu et de ses compétences. Les formes organisationnelles ayant évoluées, certaines entreprises ont commencé à remettre en question la notion de poste jugée trop restrictive et ne correspondant plus à la réalité du travail effectué. Cette prise de conscience les a conduite à rechercher  quelle base pourrait rendre compte des exigences nouvelles des situations de travail auxquelles les salariés doivent faire face. La notion de compétence est ainsi apparue comme répondant à ces besoins.

        Dés lors les entreprises essayent de limiter les augmentations collectives des salaires et tendent vers une plus grande individualisation de ceux-ci, dans le but d’impliquer le personnel en l’associant au succès de l’entreprise tout en récompensant les salariés  les plus performants. D’où l’assertion « A compétence égale salaire égale ». La rémunération basée sur les compétences s’oppose en particulier, au système traditionnel basé sur les caractéristiques personnelles (diplôme, ancienneté, âge…) telles qu’on les trouve notamment, dans l’administration publique ainsi que dans certaines entreprises privées. Une telle politique qui s’est révélée très peu incitative pour la motivation des employés.

        Aujourd’hui, les organismes s’engageant dans cette voie (rémunération basée sur les compétences)  sont toutefois moins nombreuses et quand bien même elles le font, les pratiques ne prêtent pas à l’unanimité. A titre exemple,  on peut prendre le cas d’ORANGE CAMEROUN et CAMTEL.  Orange étant une entreprise privé donc le souci premier est la rentabilisation de ses investissements, elle aura plus tendance à mettre l’accent sur sa stratégie de recrutement et de rémunération afin de susciter une forte implication de son personnel aux objectifs de l’entreprise. A l’inverse de CAMTEL ou les dirigeants et les employés sont nommés ou détachés sans parfois prendre en compte leurs compétences et rémunérés en fonction du poste qu’ils occupent. Ces pratiques,  sont en  réalité observées dans tous les secteurs d’activité y compris  nos administrations, où plusieurs de ces pratiques sont de règle. Dans la mesure ou il n’est plus surprenant de voir un instituteur chef service des ressources humaines ou un juriste comptable dans une entreprise.  Certes vrai que les pratiques de gestion des compétences sont plus observées dans le secteur privé. Il n’en demeure vrai qu’au sein de ces entreprises ou institutions, les méthodes de gestion restent à revoir. Au regard de toutes ces différentes pratiques, on constate une inertie en ce qui concerne la gestion et la rémunération du personnel dans nos administrations et entreprises Camerounaises. On se pose donc la question de savoir : Quelle est la place de la rémunération dans la démarche compétence ?

        Ainsi, nous nous sommes donné la lourde tâche d’étudier et de comparer l’influence de la rémunération des travailleurs sur les compétences de ceux-ci dans le secteur public et privé Camerounais. C’est la raison pour laquelle nous avons retenu le thème de recherche suivant : « Rémunération et compétences des travailleurs : Une étude comparative entre secteur public et secteur privé ».

        Le système de rémunération est souvent présenté comme un moyen d’articuler les préoccupations de développement  personnel et les impératifs de flexibilité de l’organisation ; on est donc logiquement en droit d’attendre un certain « effet » du système de rémunération sur les trajectoires professionnelles des personnes concernées (F Pichault & A Deprez Iweps, 2008).  Il s’agit donc pour l’entreprise de mettre en place les moyens appropriés pour inciter les individus à mobiliser et développer leurs compétences dans la mesure ou la mobilisation des compétences d’un individu ne peut pas être imposée ou prescrite. « On n’oblige pas un individu à être compétent ou à le devenir. Ce que  l’entreprise peut faire, c’est solliciter les compétences, créer les conditions favorables à leur développement, les valider. C’est l’individu lui-même qui est le principal acteur du développement de ses propres compétences. » (Zarifian, 1999 ; P. 136). Pour faciliter cette mobilisation des capacités de travail, les entreprises mettent en place des dispositifs destinés à aider les acteurs à développer leurs compétences, à évaluer s’ils le font bien et à les récompenser lorsque c’est le cas. Alors que la rémunération joue un rôle central dans la logique compétence, cette question a été longtemps négligée dans les analyses (Amadieu et Cadin, 1996). Elle est toujours aujourd’hui d’actualité, car un certain nombre de problèmes de fonds ne sont pas toujours résolus. On dispose en effet aujourd’hui d’un nombre important d’étude.

          Wernerfelt (1984)  indique clairement que le capital des compétences détenues par une entreprise peut être à la source d’un avantage concurrentiel et devrait dès lors être pris en considération lors de l’élaboration de la stratégie de l’entreprise. A sa suite Barney (1991) quant à lui affirme que la rémunération des compétences agirait comme symbole de l’importance que les dirigeants d’entreprises accordent aux ressources humaines. Ces différentes affirmations révèlent l’interaction entre stratégie et compétence et sont à l’origine de l’approche ressources compétences (RBV). Mais cette théorie se montre limitée du fait que  la capacité de projection des analyses se révèle relativement faible, puise quelle se réduit à une indentification des ressources (tangibles et intangibles) détenues par l’organisation. Ils ne disent rien sur ce qui est des moyens à mettre en œuvre pour former et rémunérer cette compétence qui est pourtant cruciale pour la performance globale de l’organisation^[1].  

         Blau (1971) par la théorie du bien-être au travail présume que la justice qui fait référence à une norme formelle arrêtée est aussi un élément  central du caractère humain, et un modulateur des attitudes et des comportements d’engagement au travail. Ce que corrobore Rawls (1976) par la théorie de la justice organisationnelle est démontré dans une étude menée par Fields, Pang & Chiu, (2000). Ils arrivent à la conclusion selon laquelle la justice  perçue de la rémunération est  une vertu morale que les individus intériorisent et valorisent. Elle influence  la satisfaction au travail et par conséquent affecte la performance au travail.

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