Résumé des faits cas

Étape 1: Résumé des faits 

USMed est une multinationale qui fabrique des produits médicaux, propriétaire d’installations aux États-Unis et au Mexique. Croyant favoriser les bonnes interactions entre les membres du personnel et les gestionnaires, ils ont embauché, à la gestion des ressources humaines, Angelica Garza, une Américaine d’origine mexicaine, dans deux usines : une mexicaine et une américaine, situées aux limites des frontières.

Toutefois, ses 10 ans d’expérience aux États-Unis ne lui étaient pas d’un grand renfort aux réalités mexicaines.  Ainsi, son adaptation dans ce nouvel environnement de travail, malgré ses origines mexicaines, n’a pas été facile. D’ailleurs, elle relate : « je suppose que tout le monde estimait que, venant d’une famille chicano, j’allais automatiquement savoir comment me fondre dans cette culture complètement différente de la mienne^[1]. ».  De plus, aucune politique générale d’USMed en matière de ressources humaines et de gestion de la diversité n’avait été mise en place. Aussi, ses collègues d’origine anglo-saxonne, inconscients des nombreuses différences culturelles, ne voyaient pas l’intérêt d’essayer de comprendre la main-d’œuvre mexicaine. Finalement, le fait d’être une femme dans un milieu d’hommes était un défi de plus à relever dans son rôle de gestionnaire.

Face à toutes ces problématiques, malgré les efforts qu’elle déployait, Angelica vivait beaucoup de frustrations et d’incompréhensions de toute part, puisqu’elle s’estimait plus Américaine que Mexicaine.

Étape 2 : Identification du problème 

Il est clair que le cas « Des frontières à franchir » relève d’un problème en lien avec la gestion de la diversité de la main-d’œuvre (diversité culturelle). Prenant pour acquis qu’Angelica Garza avait des souches d’origine mexicaine, les gestionnaires de l’entreprise l’ont placée à la tête d’un emploi où ils n’ont pas évalué qu’il y aurait une possibilité de choc culturel entre ses origines mexicaines et ses habitudes ou façons de pensée américaines, en devant diriger un prorata beaucoup plus élevé de Mexicains (1 100) que d’Américains (34).

Ainsi, il était difficile pour Angelica Garza de gérer efficacement ses troupes puisqu’elle ne réussissait pas à saisir exactement leurs besoins, leurs attentes, leurs visions, leurs valeurs, etc., selon leur culture. Or, en ce sens, il est difficile d’atteindre un niveau de satisfaction élevé, un rendement excellent et une motivation de la part des employés.

Étape 3 : Identification des causes du problème 

Les causes du problème en lien avec la gestion de la diversité de la main-d’œuvre peuvent s’illustrer par plusieurs concepts :

• Le degré d’inclusion

On peut sous-tendre que le degré d’inclusion a été faible de part et d’autre. En effet, en général, les collègues d’origine anglo-saxonne ne démontraient aucun intérêt à tenter d’en connaitre un peu plus face à leurs collègues mexicains.

Du côté d’Angelica Garza, son statut d’Américaine faisait en sorte que les Mexicains éprouvaient de l’incompréhension et du ressentiment face à elle tandis que ses collègues américains ne lui offraient pas de soutien.

De plus, elle a dû travailler ardamment pour faire sa place en tant que femme américaine au sein  de ses collègues mexicains. Elle se sentait surveillée par des femmes mexicaines qui lui en voulaient, car elles avaient l’impression de se faire enlever des responsabilités. Ainsi, il était difficile d’obtenir d’elles une bonne coopération de leur part. Également, il lui a été difficile d’être la seule femme américaine dans un monde d’hommes mexicains qui la méprisaient en fonction de son sexe.  

Tous ces obstacles faisaient en sorte qu’il était difficile d’instaurer une culture ouverte de part et d’autre à créer un climat homogène, favorisant la diversité.

• Les différences de valeurs liées à l’identité culturelle

Selon Hofstede, il y a cinq (5) dimensions des cultures nationales^[2]. Dans l’étude de cas « Des frontières à franchir », nous pouvons facilement retrouver une (1) de ces différences entre les valeurs américaines et mexicaines :

• Distance hiérarchique : La distance hiérarchique est élevée chez les Mexicains tandis que plus faible chez les Américains : « Ce qui m’a sauvée, c’est le fait d’être Américaine, parce que les femmes mexicaines considéraient les Américains comme supérieurs^[3]. »; un autre cas le réflète bien lorsqu’Angelica fait référence au fait que c’était difficile de faire sa place en tant que femme dans un milieu d’hommes, mais que c’est son statut d’Américaine qui l’a sauvée, car ça aurait été encore plus laborieux si elle avait été Mexicaine.

Par contre, malgré que l’étude de cas en soi ne réflète pas directement la question sur l’individualisme et le collectivisme (une autre dimension des cultures nationales de Hofstede), il est tout de même important de noter que la culture mexicaine (collectiviste) diffère grandement de la culture américaine (individualiste). On peut donc sous-entendre que ces deux façons de pensée différentes peuvent jouer un rôle sur les attitudes et les valeurs en milieu de travail, car elles ont des racines culturelles importantes et parce qu’elles sont des facteurs prépondérants dans la motivation de chacun^[4]. D’autant plus, les deux cultures font en sorte que l’expression des émotions peut varier : « dans les cultures collectivistes les émotions tendent à être perçues au-delà de la subjectivité de la personne qui les exprime tandis que dans les cultures individualistes, les individus n’ont pas tendance à considérer que les émotions exprimées par les autres s’adressent à eux^[5]. » Également, « les observations à l’origine de la théorie de la hiérarchie des besoins, varient d’une culture à l’autre^[6]. ». On remarque que les besoins sociaux sont plus importants dans les sociétés collectivistes que dans les sociétés individualistes. Or, il était donc normal que les Mexicains soient réticents face à l’attitude fermée des Américains qui arrivaient avec « leurs grands sabots » : « Nous débarquions, sûrs et certains de ce que nous avions à faire. Et USMed ne s’embaraissait pas de subtilités – un échec sur tel point, et vous perdiez votre emploi. Au moindre faux pas, c’était la porte. Il était donc difficile de convaincre les Mexicains de suivre nos protocoles et nos procédures^[7]. ». Cette attitude était loin de laisser la place à combler un besoin d’appartenance au groupe, mais plus une imposition des façons de faire des Américains, sans se soucier des interférences culturelles qui pourraient y avoir.

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