Résumé des faits cas

Étape 1 : Résumé des faits

La situation à l’étude est celle d’une usine de câblage électrique qui ne parvient pas à augmenter ses quotas de rendement. L’entreprise est en affaires depuis au moins cinq ans. L’organigramme de l’entreprise nous démontre qu’il y a un directeur d’usine, un contremaitre de l’atelier nommé Gaston, un groupe de production et un groupe d’ingénieur. Face à des échéances serrées pour un gros contrat avec la compagnie Atlantique électronique, le directeur d’usine demande à son contremaitre de faire augmenter la cadence des employés pour réussir à satisfaire leur engagement. L’entreprise semble faire face à des difficultés financières et compte sur ce gros contrat avec Atlantique électronique pour se remettre sur les rails. Selon le directeur d’usine, « Ce nouveau contrat est vital. Si on ne peut le remplir, on devra congédier quelques ouvriers. On a déjà assez de problèmes budgétaires sans cela.» Pour respecter les délais de livraison, les employés de la chaine de production devront augmenter leur cadence de trois appareils à huit appareils à l’heure.

Durant une pause, les employés du groupe de production discutent de ses nouveaux quotas de rendement. Leurs opinions face aux nouvelles exigences du directeur d’usine sont partagées. Paul,Denis et Steeve sont d’avis que c’est de l’exploitation. De plus, ils ne sont pas surs de pouvoir arriver à atteindre les quotas et affirment qu’ils ne sont pas beaucoup plus payés même s’ils augmentent leurs rendements. Denis affirme même qu’il ne veut absolument pas essayer d’atteindre les quotas.

Jacques, un collègue, a une autre opinion concernant la chose. Selon lui, il est possible d'atteindre le rendement demandé avec l'aide des ingénieurs. Il croit cependant que le fait de réussir à monter huit appareils à l'heure entrainera la perte de l'emploi de certains des employés de production. «Huit, c’est possible, mais je crois que certains vont perdre leur emploi si chacun de nous le fait. L’autre jour, j’ai discuté avec un ingénieur qui m’a expliqué comment faire un gabarit qui permet de placer les connexions très facilement. Je l’ai essayé et ça marche très bien. J’ai gagné six minutes au premier montage.» Jacques à cependant décidé de dire à l’ingénieur que son gabarit ne fonctionnait pas pour ne pas a avoir à atteindre les taux de rendement demandés et pour ne pas nuire à ses collègues.

Le contremaitre d’atelier fut convoqué dans le bureau du directeur d’usine pour discuter des nouveaux quotas de rendement. Gaston explique au directeur que les employés de la production ont augmenté leur cadence, mais qu’il ne croit pas qu’ils pourront atteindre plus de six appareils et demi ou peut-être sept. Il croit qu’ajouter une prime au rendement pourrait peut-être améliorer le rendement de la production, mais il n’en est pas convaincu. Le directeur d’usine alors contrarié affirme qu’ils n’ont absolument pas les moyens d’accorder des primes au rendement et demande à Gaston de retourner à l’usine pour pousser les employés à travailler davantage.

Étape 2 : Identification du problème

Ce cas nous démontre qu'il y a plus d'un problème au sein de l'entreprise de câblage. Tout d'abord, il y a un conflit de fond entre les objectifs visés par le directeur et les moyens qu'a la production pour y parvenir. Les employés de la production n'ont pas l'intention d'essayer d'augmenter leurs quotas de rendement . Ils croient qu'ils sont sous-payés et que s'ils atteignent les objectifs demandés, certains d'entre eux perdront leur emploi.

L'entreprise est aux prises avec de graves problèmes de communication autant horizontale que verticale au sein des divers groupes formels de l'entreprise. Dans notre cas, il s'agit de la supervision, la production et l'ingénierie.En effet, les supérieurs n'expriment pas clairement à leur subordonné ce qu'ils attendent d'eux et le groupe de production ne communique pas les résultats concluants des tests au groupe d'ingénieur. De plus, il n'y a pas de suivi de la part des ingénieurs concernant les gabarits qu'ils ont proposé au groupe de production.

Le directeur de l’usine ne semble pas trouver de bons moyens pour motiver ses subordonnées. Les employés ne voient aucun avantage à produire plus dans un même laps de temps. Les employés de la production font preuve d’une forte résistance au changement, ils voient les nouveaux quotas de rendement comme de l’exploitation et ils veulent défendre leurs intérêts personnels. Ils ne sont cependant pas au courant de l’impact de la réussite des objectifs visés pour ce gros contrat, car leurs supérieurs ne leur ont pas expliqué l’importance qu’il a pour la survie de l’entreprise.

Étapes 3 : Identification des causes du problème.

Nous allons d’abord aborder le problème de motivation des employés de l’équipe de production face au nouveau quota de rendement.

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