Les cars du pays lyonnais corrigé

FAITS

HYPOTHESES

Contexte :

- L’entreprise souhaite se développer en proposant une activité de transport touristique en raison des difficultés financières rencontrées.

- L’entreprise compte un siège au centre d’une petite ville à la périphérie de Lyon (directeur, adjoint + secrétaire de direction) et un hangar  éloigné de 4 kms. (ma secrétaire, mon équipe de conducteur, mécanicien et moi-même).

- Les échanges dans l’entreprise sont plutôt informels.

- Plusieurs plaintes sur la qualité du service rendu sont envoyées. (du directeur de l’école avec qui l’on travaille depuis longtemps + de l’agence touristique)

- Les chauffeurs ne se sentent pas concernés par le changement d’activité « imposé » car ils n’ont pas été consultés.

- On est au courant que l’entreprise traverse un moment difficile sur le plan de son activité et l’on y voit un moyen de dynamiser l’offre. Cependant, l’on apprend plus tard que c’est de même sur le plan financier.

- De plus, l’on pense malgré tout que cette idée ne vient pas au bon moment et que notre équipe n’est pas forcément « prête » à ce tournant.

- L’entreprise sait qu’elle va couler : c’est le dépôt de bilan ou la prise de risques.

- La distance entre le siège et le hangar peut expliquer un manque de communication : l’information est souvent informelle.

- Le « hangar » n’est pas au courant des difficultés financières de l’entreprise. Les employés ne réalisent pas les enjeux : ils peuvent être licenciés.

- Le manque d’implication de la direction envers les chauffeurs de bus les contraints à réagir négativement et d’avoir une perte de motivation.

- Le travail est délégué à M. Loti qui ne communique pas avec l’équipe du hangar et prend des décisions sans concerter l’ensemble des acteurs.

- Cela impacte la qualité du travail fourni de la part des chauffeurs.

Personnages

- M. Franc est le directeur, il a 57 ans.

- M. Loti est le directeur adjoint, il est présent dans l’entreprise depuis 1 an, il s’occupe également de la comptabilité et du marketing. Il a 35 ans.

- On est le chef d’équipe basé au « hangar ».

- Théo se porte volontaire spontanément pour le premier circuit touristique.

- Il y a 7 conducteurs : Théo, Simon, Gérard, Albert, Luc, Bernard et Roger.

- Bernard, un des plus anciens chauffeurs, sans aucun souci antérieur, a fait l’objet d’une plainte du directeur de l’école concernant une inadmissible mauvaise humeur : on décide de le rencontrer au plus tôt.

- Bernard n’est pas content car il n’a pas été consulté par rapport au changement d’activité. Cela vient diminuer la qualité de son travail fourni.

- Nous n’avons pas eu le temps de discuter de l’incident avec Bernard. L’on ne connait pas la raison exacte de ce changement soudain de comportement.

- Théo est nouvel embauché et cela explique sa motivation.

Relation entre les personnages entre eux

- L’idée du tourisme est développée par M. Loti qui m’informe que la société se porte mal et que nous sommes contraints de prendre des risques.

- Théo crée un malaise chaque fois qu’il prend la parole pendant la « réunion improvisée ».

- Le chauffeur Bernard est le compagnon de ma secrétaire Liliane.

- Ma secrétaire m’avise tardivement d’un appel de l’agence touristique par rapport aux difficultés rencontrées lors de deux sorties « circuits ».

- Je réalise qu’il n’y a pas beaucoup de dialogue entre le siège et moi-même.

- Le circuit de communication entre M. Loti et moi est informel.

- Théo : Ses collègues peuvent se sentir en danger car Théo est conciliateur et souple contrairement aux autres qui paraissent plus conservateurs.

- Le manque de réactivité de notre secrétaire pourrait mettre en péril notre crédibilité envers nos prestataires.

- La relation de couple entre ma secrétaire et Bernard pourrait perturber le circuit de communication entre elle et moi.

Eléments décrivant l’histoire

- Les Cars du pays Lyonnais est une entreprise de transport et son activité est basée essentiellement sur le transport scolaire.

- M. Franc m’a fait part d’un courrier de sa volonté de développer en parallèle une activité touristique. Il m’a déjà fait part de cette idée de façon informelle lors d’une visite au hangar.

- Un car aménagé va être acquis dans cette perspective.

- L’équipe des chauffeurs n’a pas été consultée pour la création de cette nouvelle activité : ils accueillent donc mal cette nouvelle décision.

- Une réunion improvisée entre quelques chauffeurs et moi-même a eu lieu au hangar.

- On se rend alors au siège de l’entreprise dans l’espoir de voir M. Franc qui n’est pas là.

- M. Franc ne désirait pas inquiéter trop tôt le « hangar » sur l’avenir de l’entreprise.  

- La société a investi ses derniers fonds dans un car touristique dans l’espoir de redynamiser l’activité.

- M. Franc étant souvent en déplacement, n’accorde pas de temps à des réunions de concertation avec ses employés.

- Des rumeurs circulent à propos de ces nouvelles activités qui ont conduit à une réunion improvisée dans l’espace collective.

QUESTION 2 : Voici la liste des différentes connaissances qui peuvent éclairer le cas :

1) La notion de démarche de projet / concertation : (Source : Module 1, Séquence 2, Activité 2)

- Le projet peut être un outil pour fédérer une équipe au travail, il peut être un élément de motivation, de cohésion d’un groupe à condition d’obtenir une adhésion de chacun au projet.

→ Obtenir cependant l’adhésion de chacun au projet collectif suppose que chacun :

a) Soit informé sur le but du projet, sur son enjeu, son intérêt et son déroulement par étapes.

b) participe à construire la méthode de travail ou au moins, que chacun ait un rôle identifié dans le projet collectif, qu’il soit reconnu et valorisé dans ce qu’il produit dans le cadre de ce projet collectif.

c) soit concerté sur la démarche.

En effet, pour mener à bien un objectif qui concerne plusieurs personnes, il y a lieu de se concerter pour prendre les bonnes décisions. Le résultat de cette concertation devra être pris en compte, même si au final la décision n’appartiendra qu’à la direction.

2) Le management : (Source : Module 1, Séquence 2, Activité 2)

Le management est une action ou une manière de conduire une organisation, de la diriger, de planifier son développement, de la contrôler.

Tout manager a pour mission de mettre en œuvre les moyens techniques, financiers et humains dont il peut disposer pour atteindre ses objectifs liés à ceux de l’entreprise. Pour cela, il assume des fonctions de direction, de planification, d’organisation et de contrôle.

Aussi bien de la part de la direction que de ma part, nous pouvons apercevoir qu’il y a des carences dans le domaine du management.

Lors de la création d’objectifs, l’équipe encadrant se doit de créer des conditions optimales pour mener à bien ces objectifs.

L’objectif doit être commun. Il faut être capable de connaitre et d’écouter toutes les personnes concernées. Il faut également avoir la possibilité de se réunir de manière formelle afin d’évoquer les sujets, de faire connaître les objectifs, de faire connaître quels seront les moyens mis en oeuvre pour la réussite de la mission.

3) La conduite d’une réunion : (Source : La conduite des réunions, Roger Mucchielli, éditions ESF)

Le rôle de l’animateur de la réunion est de convoquer, préparer l’espace, présenter l’ordre du jour, l’objectif et la méthode utilisée pour la réussite du projet. Il doit reformuler pour être sûr d’avoir compris les attentes des participants.

4) L’accompagnement au changement : (Source : Méthode de conduite du changement 3e édition, D. Autissier, J-M Moutot, éditions Dunod)

Dans les entreprises, les changements touchent tous les services. En règle générale, lorsqu’il apparaît trop brutalement, le changement génère des interrogations et des inquiétudes et cela freine l’évolution de la société, même lorsqu’il est légitime et nécessaire. En général,  vouloir imposer un changement n ‘engendre pas immédiatement les résultats attendus. Il faut consulter, informer, présenter ces changements et prendre en compte les attentes pour mener à bien ce projet.

QUESTION 3 : Voici le diagnostic :

« L’absence de concertation me pousse à mettre en place une solution précipitamment, mais les personnes concernées par ce changements ne se sentent pas impliquées par cette décision et cela mène à des comportements inhabituels et provoque donc des dysfonctionnements : ce qui génère la baisse de la qualité du service rendu. »

QUESTION 4 :

a) La communication, un dysfonctionnement qui provoque une réaction en chaîne au sein du système.

                  C’est M. Franc, directeur, qui a le statut le plus élevé au sein de l’entreprise. Cependant, ce n’est pas véritablement explicite dans le  cas. En effet, M. Loti décide seul de proposer les services de l’entreprise à des agences de tourisme. Quand bien même cette idée réussirait à éviter le dépôt de bilan de la société, les personnes principalement concernées n’ont même pas été avisées : les chauffeurs.

                L’une des conséquences de cette réaction en chaîne est un blocage de l’information. En effet, M. Franc ne prend pas le temps d’expliquer à ses employés que leur entreprise se porte mal. Cela aurait pu être un motif valable pour l’élaboration du projet commun dans la nouvelle activité : le tourisme. Les chauffeurs se seraient intéressés et sentis impliqués dans le projet : sauver l’entreprise de la faillite et donc maintenir les postes actuels. Aucune réunion formelle   n’est organisée par la direction afin de prendre les avis de chacun.

                 Elle impose ce « choix ». La conséquence principale est,  à court terme, la perte de marchés, et à plus long terme, une atteinte durable  à la réputation du directeur, certes, mais surtout à l’image et à la santé de l’entreprise. Si l’on étudie de près le réseau de l’information, on observe donc une série de courts-circuits qui paralysent sa circulation. Cette réaction en chaîne révèle l’interdépendance des éléments au sein d’un même système, sachant que ces éléments peuvent être des personnes. Dans ce cas, l’on pourrait dire que notre secrétaire nous cache des informations à propos de l’incident de comportement qu’il y a eu à propos de son compagnon Bernard lors de la sortie scolaire au zoo.

b) L’attitude démissionnaire du directeur génère un vide de pouvoir qui traduit une résistance au changement.

              Dans ce cas, nous notons qu’il n’y a pas de concertation entre M. Franc, M. Loti, moi-même et mon équipe de chauffeurs. Cela génère des interrogations, des craintes et cela dégrade le service rendu ainsi que les relations entre les personnages au sein de l’entreprise. Nous pouvons remarquer que l’objectif n’est pas commun.

              Le pouvoir en tant qu’instance décisionnelle apparaît inexistant dans cette entreprise : le seul qui voudrait l’occuper, en tant que force de proposition est M. Loti, qui n’en a pas intégralement le statut. En effet, seul le directeur a le statut d’imposer des réformes dans le fonctionnement de l’entreprise : il en a les responsabilités et la légitimité. L’envie de M. Loti de faire avancer et de mener à bien son objectif, l’a poussé à commettre quelques erreurs. Les réunions sont informelles, le personnel se sent donc ni concerné, ni impliqué dans cette démarche. Voire même, il pourrait croire qu’on lui cache des informations : ce qui est le cas ici !

            Nous pouvons constater qu’il n’y a eu ni convocation, ni ordre du jour, ni bilan... La réunion a eu lieu au hasard lors d’une visite informelle. Toutes les personnes concernées ne sont pas présentes. Un des chauffeurs me le fait remarquer, mais je ne prends pas en compte sa remarque en prétextant que nous sommes dans l’urgence. Celle-ci nous pousse à commettre des erreurs qui sont préjudiciables, et qui perturbent l’entreprise dans son fonctionnement, déjà qu’il n’est pas représentatif de l’exemple type du fonctionnement d’une entreprise.

             On peut parler d’une forme de management laxiste qui génère inévitablement les conséquences les plus désastreuses au sein d’un système pyramidal.

La décision de M. Loti (qui semble être l’investigateur de cette idée)  semble être trop brutale. Cela a pour conséquence la quasi imposition de ce projet à l’équipe des chauffeurs. Seul Théo est volontaire, tous les autres  chauffeurs n’ont pas été consultés alors que ce type de projet demande l’adhésion de tous.

EXERCICE 2 : QUESTION 1 :

Voici les faits clés du cas :

- Il est 13h55 et il vient de pleuvoir abondamment.

- M. Delcroix est un salarié de 52 ans et occupe un poste de cariste.

- Il conduit un chariot élévateur tirant une remorque sur laquelle est empilé un très lourd chargement de 36 caisses.

- La rue sur laquelle M. Delcroix se trouve sur une rue est entre deux bâtiments métalliques et a une déclivité de 7%.

- De ce fait, le chariot et sa remorque atteignent une vitesse non négligeable.

- M. Delcroix essaie de freiner mais sans succès car les freins sont usagés et sont insuffisants pour ralentir l’attelage.

- Il aborde le virage à 90° à 20km/h.

- Des caisses tombent violemment sur le sol et s’éventrent.

- Des barres métalliques roulent sur le sol et se répandent sur la chaussée.

- M. Machard arrive à vélomoteur.

- Sa vision est cachée par les murs.

- Il aperçoit les barres métalliques trop tard et freine énergiquement.

- Le vélomoteur glisse sur la chaussée qui a été humidifiée par la pluie.

- M. Machard glisse et chute.

- M. Machard se blesse à la jambe et au poignet.

- M. Delcroix et M. Guichaud lui portent secours.