La laiterie de la rive-sud cas

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Table des matières

1.0        Résumé des faits.        

2.0        Identification des problèmes.        

3.0        Identification des causes des problèmes.        

3.1        Un processus de gestion mal établi et la mauvaise perception du rôle de gestionnaire de m. Jones.        

3.2        Le style de gestion et l’attitude de M. Jones envers ses employés.        

3.3        La manière dont les postes de chauffeur et d’expéditeur sont conçus n’est pas optimale.        

4.0        Inventaire des solutions possibles.        

4.1        Actualiser les connaissances de M. Jones et établir un processus de gestion   complet et cohérent.        

4.2        Revoir et améliorer le style de gestion et les méthodes de motivation de M. Jones.        

4.3        Revoir la manière dont les postes de chauffeur et d’expéditeur sont conçus.        

5.0        Choix et réalisation de la solution.        

6.0        Justification de la solution.        

Bibliographie        

1.0        Résumé des faits.

La Laiterie de la Rive-Sud est une petite entreprise bien établie dans son milieu depuis de nombreuses années. L’unité de distribution est composée d’un gestionnaire, Jerry Jones, d’un superviseur, d’un expéditeur, Al Brown, et de 10 chauffeurs-livreurs. Ces derniers ainsi que l’expéditeur sont sous l’autorité du superviseur qui lui-même doit rendre des comptes au gestionnaire Jerry Jones. L’Entreprise désire améliorer ses services de distribution mais peine à y arriver dû à plusieurs facteurs.

M. Jones, le gestionnaire de l’unité de distribution, est en poste depuis 7 ans. Il supervise la production, le marketing et les finances. C’est lui qui a établi les parcours actuels de distribution ainsi que le système de contrôle interne. Son style de gestion est très autocratique et j’irais même jusqu’à dire coercitif. M. Jones affirme : « Si les ventes d’un chauffeur ont diminué parce qu’il a donné un piètre rendement, je vais lui dire directement ou est le problème… Si cela ne donne aucun résultat, je vais lui tomber dessus encore plus fort que nécessaire. »

« Je vérifie constamment ce qu’ils font… Le soir, après leur départ, je vais voir s’il y a de l’essence dans leur camion… Si ça n’a pas été fait, je téléphone à la personne concernée pour leur dire de venir le faire immédiatement ou j’en prends note. »

Concernant ce manque de motivation des chauffeurs, Mr. Jones mentionne : « C’est un aspect que je trouve difficile parce que nos chauffeurs sont payés à la semaine. À un moment donné, ils travaillaient à commission, mais ça posait problème parce que certains parcours représentaient un chiffre de vente plus important que les autres. »

« Si tu fais quelque chose de pas correct, tu vas en entendre parler; si tu fais du bon travail, ce n’est pas moi qui vais t’en parler. »   Voilà la réponse que le gestionnaire a donnée à un ancien employé lui ayant mentionné le manque de motivation et l’absence de compliments.

Cet ancien employé mentionne également le besoin de contrôle et le manque de confiance Jones envers ses employés : « À chaque fois qu’un client se plaignait, Jerry présumait que c’était la faute du chauffeur et ne nous laissait jamais raconter notre version des faits. » Également, lorsque ce dernier rencontrait un employé pour lui exposer son mauvais rendement, il s’assurait qu’il y ait d’autres chauffeurs présents pour se donner figure de « Dur à cuire ».

Le superviseur quant à lui ne semble pas avoir un grand rôle dans l’organisation, hormis conduire un camion lorsqu’un chauffeur s’absente.

L’expéditeur, Al Brown s’occupe de plusieurs tâches, telles la comptabilisation des entrées et sorties de stocks, la gestion de l’inventaire, le chargement des camions et l’entretien de l’édifice.  Dû à sa gestion minimaliste de l’inventaire, qui consiste à ne charger que le nécessaire dans les camions, m. Brown doit demeurer à la laiterie toute la journée pour fournir des produits supplémentaires, le cas échéant.

Les chauffeurs, quant à eux ont des trajets qui ont été définis par m. Jones.  Ils sont responsables de l’inventaire de leur camion, qu’ils doivent consigner dans un registre. Ils doivent veiller à la satisfaction des clients, à les facturer ou à percevoir l’argent de ceux qui paient comptant. À chaque semaine, ils doivent fournir reçus et argent comptant couvrant le stock manquant dans le camion. Ils sont également responsables de l’entretien régulier de leur véhicule. Leur manque de motivation est bien connu au sein de l’entreprise.

2.0        Identification des problèmes.

1. En prenant connaissance des faits précédents, on remarque immédiatement que le manque de motivation des employés découle  du manque de confiance de m. Jones envers ces derniers et que son style de gestion autocratique et dictatorial prend source dans ce comportement.   Son ingérence dans le travail de tout un chacun et sa propension à la sanction et à l’intimidation plutôt qu’à d’autres méthodes de motivation ont créé un cadre de travail ou il est difficile pour les employés de respecter leur gestionnaire, de s’épanouir et d’être satisfaits professionnellement.
2. La méthode de gestion de l’inventaire est totalement inefficace. L’employé retraité mentionné plus tôt mentionne : « Le système d’inventaire est trop souple, les glacières ne sont jamais verrouillées. Chaque fois que je le pouvais, je prenais des produits en surplus…»
3. Le fait que les chauffeurs produisent eux-mêmes les factures est également une lacune majeure. Ils peuvent facilement falsifier les factures et se servir dans les glacières non verrouillées pour balancer leurs comptes.
4. La manière dont les postes  de chauffeur sont conçus n’est pas optimale
5. L’unité de distribution ne semble pas avoir d’objectifs concrets à réaliser.
6. Finalement, dans l’information recueillie, il n’y a aucune mention du rôle du superviseur et du travail qu’il fait ou qu’il devrait faire.

3.0        Identification des causes des problèmes.

3.1        Un processus de gestion mal établi et la mauvaise perception du rôle de gestionnaire de m. Jones.

L’unité de distribution de la Laiterie de la Rive-Sud ne semble pas avoir d’objectifs précis à donner aux salariés afin d’apporter de meilleurs résultats à l’entreprise. En fait si on s’attarde aux quatre fonctions d’un gestionnaire efficace^[1], soit planifier, organiser  diriger et contrôler, on remarque immédiatement que m. Jones n’a jamais pris le temps de se poser des questions quant à son rôle de gestion.  

La fonction de planification d’un gestionnaire est de fixer des objectifs et d’établir les actions à poser pour les atteindre. Dans le cas présent, les chauffeurs ont un circuit de distribution et sont chargés de livrer les produits, mais n’ont pas d’objectifs clairs qui ont été fixés par la direction.

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