Etude de cas "Laiterie de la Rive-Sud"

Etude de cas « Laiterie de la Rive-Sud »

Table des matières

Introduction        3

Etape 1 : Résumé des faits        3

Etape 2 : Identification du problème        5

Etape 3 : Identification des causes du problème        6

Etape 4 : Inventaire des solutions possibles        14

Etape 5 : Choix et réalisation de la solution        18

Etape 6 : Justification de la solution        20

Bibliographie        22

Introduction

D'après le texte du cas « Laiterie de la Rive-Sud », cette étude semble être de nature problématique. Nous effectuerons donc une analyse de cas selon l’approche problème, afin de trouver la solution la plus adéquate dans le but d’améliorer la situation organisationnelle à laquelle nous sommes confrontés.

Etape 1 : Résumé des faits

Depuis plusieurs années, la Laiterie de la Rive-Sud est une entreprise québécoise locale de produits laitiers, allant du lait à la crème glacée. Malgré le fait que « cette entreprise ait été en mesure de demeurer rentable depuis sa création », elle n’a jamais connu de transformation organisationnelle. De plus, puisque « le secteur laitier du Québec a de tout temps été et demeure le premier secteur agricole en importance au Québec »^[1], la compétitivité doit être importante pour un producteur artisanal comme celui-ci.

Le cas présent met l’accent sur le département de la distribution de cette compagnie. La structure de cette unité comptabilise au total 13 employés répartis de la façon suivante ; le directeur qui remplit le rôle de gestionnaire, gère un superviseur, qui a son tour supervise un expéditeur et dix chauffeurs-livreurs. Ces derniers distribuent les produits à divers clients « situés dans un rayon d’environ 80 km de la laiterie ». En effet, l’équipe de distribution « est dirigée par un gestionnaire dont relèvent […] un expéditeur et dix chauffeurs-livreurs » qui sont eux « sous l’autorité du superviseur ».

En plus de livrer les marchandises, les chauffeurs sont chargés de s’occuper de l’entretien de leurs camions auprès d’un garage local et d’effectuer le suivi de la réception et de la livraison des produits aux clients, en fournissant « des reçus ou de l’argent comptant couvrant le stock manquant » ou la marchandise livrée.

L’expéditeur se nomme Al Brown. Il travaille pour cette entreprise depuis 35 ans, en étant actuellement « responsable des stocks dans les réfrigérateurs et c’est lui qui fournit le lait et les autres produits laitiers aux chauffeurs locaux ». En arrivant tôt le matin, il charge les véhicules avant l’arrivée des chauffeurs. Son rôle consiste également à comptabiliser l’inventaire des produits provenant « du service de la production et ceux qui ont été livrés par les chauffeurs ». Il s’actualise en fonction des besoins des clients, pour charger la quantité désirée selon chaque tournée. Si besoin, « Al demeure à la laiterie toute la journée afin de fournir des produits supplémentaires », tout en entretenant l’édifice.

C’est le superviseur qui veille sur les tâches respectives des chauffeurs et de l’expéditeur. Comme mentionné dans le texte, « ce dernier assume la responsabilité des activités laitières locales. Il peut aussi prendre la route lorsqu’un chauffeur est absent. »

Le directeur de la laiterie, quant à lui, s’appelle Jerry Jones. Il est présent au sein de l’entreprise depuis 20 ans. Ce protagoniste occupe ce poste depuis sept années. Jerry est le superviseur de la production, du marketing et des finances. C’est lui-même qui a configuré « les parcours actuels de distribution ainsi que le système de contrôle interne. »

Lors d’une rencontre entre le président et Jerry, ce dernier informe des problèmes de motivation des chauffeurs, en trouvant qu’il est difficile de les motiver. Par ailleurs, il vérifie constamment si ses salariés accomplissent bien le rendement de leurs tournées, et s’ils remplissent le niveau d’huile et d’essence correctement. Le cas échéant, il convoque l’employé pour corriger immédiatement la situation ou il s’en sert : « pour justifier encore plus leur piètre rendement ». Il croit que tomber sur leurs dos « est une bonne technique de motivation parce qu’ils savent maintenant qu’ils sont surveillés de près ». De plus, Jerry évoque que « les clients sont numéro un dans cette industrie », mais il ne se déplace qu’en cas de plainte. Il rend continuellement ses livreurs responsables de la satisfaction des clients, lorsqu’il annonce : « j’avertis le chauffeur que s’il perd ce client, je vais alors lui donner trois autres comptes à la place de celui qu’il pourrait perdre ». Pourtant, il signale « je peux faire confiance à  mes chauffeurs » alors qu’il les menace également que s’il manque des articles, « je peux décider de réduire cette somme de leur chèque de paie. »

Parallèlement, nous avons la version d’un de ses anciens chauffeurs qui mentionne d’avoir eu « Jerry continuellement sur les talons » en insistant : « Qu’importe ce que l’on faisait, ce n’était jamais correct. » L’ancien employé indique l’absence de compliment de le part du directeur. De plus, il était présent pour critiquer ses salariés en appliquant « l’image du dur à cuire » devant ses collègues de travail, et en ne donnant aucune opportunité de raconter leurs visions des faits. Aucun employé n’était alors motivé à donner le meilleur de lui-même, puisqu’un manque de confiance important était présent, comme mentionné dans le texte : « certains des chauffeurs font ce travail depuis 15 ans et Jerry leur dit encore ce qu’ils doivent faire. » Malgré l’interprétation du directeur, cet ancien chauffeur cite que « le système d’inventaire est trop souple » et que « les glacières ne sont jamais verrouillées ». Ainsi, il prenait des produits en complément  pour ne jamais en manquer avec l’aide de Al, l’expéditeur, qui « avait l’habitude de nous donner un crédit ou des produits de remplacement si on lui disait qu’on avait dû jeter un produit parce qu’il n’était pas bon » et cela en toute discrétion. Régulièrement, les livreurs distribuaient moins de produits à un client pour ensuite « chercher les quelques produits manquants, se faisant payer pour ces produits sans faire une autre facture » pour garder l’argent. Après coup, les chauffeurs pouvait « remplacer le stock dès que Al s’absentait ».

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