Etude de cas Dynamo

DIAGNOSTIC : LES FAITS ET LES PROBLÈMES (30 points)

Dynamo est un organisme sportif implanté dans la ville de Sport City. Il propose différentes activités. Auparavant, chaque institution de l’organisme ne s’occupait que de sa propre spécialité :

· Hockeypro du hockey

· BallUp des jeux de balles

· AquaPlus des activités aquatiques

· SunMouv des sports méditatifs

En 2008, Richard Bonaventure devient directeur général de Dynamo qui devient alors un organisme à quatre membres complémentaires avec une vision commune : être engagé pour le bien-être des citadins de Sport City. Dans cette optique, il décide en 2016 de changer la structure de Dynamo afin de centraliser les activités : on passe d’une structure fonctionnelle à une structure matricielle. Cette nouvelle structure a permis de créer des liens entre les différents pôles. Malgré tout, le hockey reste de ces quatre pôles, au détriment des trois autres, celui qui est le plus mis en avant. Dans chacun de ces pôles, mais particulièrement à HockeyPro, on retrouve des tensions entre les coachs, experts et chercheurs (dénigrement, manque de collaboration entre eux, contradiction entre volonté, histoire et fonctionnement).

De plus, Dynamo n’est pas seulement un complexe sportif mais aussi un centre de recherche. La recherche est un secteur que Dynamo cherche à développer. L’organisme doit ainsi apprendre à gérer l’allocation des ressources accordées à la recherche: il y a un important manque de ressources, et celles-ci sont inégalement distribuées entre les quatre différents pôles. Dans cette optique, en 2015, Annie Gendreau est embauchée comme adjointe et nommée « directrice de la recherche et gestion des équipements de Dynamo ». Mais les coupes budgétaires faites par Sport City ont coûté son poste à Annie Gendreau, pas même 9 mois après avoir été embauchée.

En effet, Dynamo est une organisation municipale, directement placée sous la tutelle de Sport City. Ce n’est pas un complexe sportif privé mais public. L’organisation n’est pas indépendante et ne prend pas les décisions qu’elle veut: Dynamo est ‘soumise’ aux contraintes et aux décisions de la municipalité. Par exemple, les nouveaux employés sont choisis par la ville et non pas par le complexe en lui-même. Le budget est limité et géré par la ville. A chaque nouvelle élection, Dynamo doit s’adapter aux changements politiques qui touchent la municipalité.

Par conséquent, les objectifs et intérêts de l’organisation et ceux de la municipalité doivent se rencontrer et s’accorder.

Pour faire suite aux faits établis de la situation de Dynamo, on peut y noter plusieurs problèmes leur étant associés. On remarque les objectifs contradictoires comme premier problème, d’un côté, Sportcité demande à Dynamo d’innover continuellement, mais lui impose également des contraintes tels que des coupes budgétaires, des suppressions de postes ou encore la centralisation progressive des pôles. Un second problème serait la mission floue de Dynamo, qui est à définir pour assurer sa légitimité; plusieurs gestionnaires trouvent que le complexe se positionne comme un centre de services plutôt qu’une aide au maintien d’une population en bonne santé. De plus, on remarque le manque de reconnaissance, de rayonnement et de visibilité de Dynamo. Ensuite, un autre problème est l’image renvoyée de Dynamo qui n’est pas celle souhaitée; Dynamo est perçue comme un centre de service et non un complexe de maintien de bonne santé. Comme mentionné auparavant comme problème juridique au niveau de la mission, il y a aussi une face stratégique au problème qui est la vision de la population envers Dynamo, il peut donc être difficile pour Dynamo de bien exécuter sa mission envers la population si celle-ci ne la voit pas comme un centre d’aide et d’expertise d’une population en bonne santé . Également, un problème qui a été remarqué est la structure hiérarchique limitée imposée par la ville de Sportcité; la rigidité, la mise en place de projets et les communications assez lentes freinent toute prise d’initiative des employés. De plus, les emplois sont définis par la ville de Sportcité; cela cause un problème puisque Dymano sait ce dont elle a besoin, mais c’est la ville qui décide des emplois et impose un format organisationnel à Dynamo, alors qu’elle ne connaît pas les besoins personnels que l’organisation, en plus de servir une mission différente. De même, une lourdeur administrative est dû au fait que la ville est le principal investisseur, il faudrait donc que l’organisation dans laquelle elle injecte l’argent lui ressemble. Ensuite, c’est André Blanc, anciennement responsable de HockeyPro, et Hélène Leconte, responsable du marketing et des communications, qui ont été nommés responsables de la restructuration de Dynamo; cela engendre un problème au niveau des valeurs, puisque André est attaché à la division HockeyPro, qui est déjà trop mise en valeur selon les membres des autres pôles et sa position peut engendrer du favoritisme lorsqu’il est temps d’allouer les ressources aux différentes divisions recherche et équipements. Il a été également remarqué qu’aucune division de recherche et équipement n’est présente pour SunMouv à cause d’un manque de ressources. Il est probable que ce département ne soit pas mis en valeur tant qu’André est responsable de la gestion équipement et recherche. Finalement, on remarque un problème causé par la difficulté rencontrée par les employés à assimiler la nouvelle structure/organisation de Dynamo. Une réorganisation peut-être une très bonne initiative sur le long terme. Mais sur le court terme, elle rend les choses compliquées pour les employés qui ont besoin d’un temps pour l’assimiler, la comprendre, l’intégrer. Il est toujours difficile de briser les habitudes et le confort de chacun. Cette décision peut freiner l’activité de l’entreprise, le temps que chacun assimile la nouvelle organisation.

Toutes ces idées peuvent être sommées en un problème central qui est comme suit: Comment concilier tous les acteurs qui touchent à Dynamo autour d’une mission commune?

L’ANALYSE

Le cas peut être analysé de plusieurs manières, soit à l’aide des différents cadres techniques, des perspectives sociales et enfin des logiques d’action. Chacune menant à une vision unique de la problématique.

Cadre juridique:

Avant l’arrivée de Richard

...