En quoi l’entreprise SEMCO remet en question les principaux principes associés à l’organisation scientifique du travail et l’administration classique

Question 1 :

En quoi l’entreprise SEMCO remet en question les principaux principes associés à l’organisation scientifique du travail (Taylor) et l’administration classique (Fayol) ?

Pour répondre à cette première question, je vais démontrer de quelle manière l’entreprise SEMCO remet en question plusieurs principes associés à l’organisation scientifique du travail, nommée aussi OST, mise en lumière en 1911 par Frederick Winslow Taylor, et à l'administration classique qui a été crée en 1976 par Henri Fayol.

Taylor démontre très précisément la forme pyramidale de l’entreprise : la direction, les managers et, enfin, les employés.

La division du travail entre la direction et ses ouvriers joue un rôle important dans la gestion de l’entreprise, selon la pensée taylorienne.

Ce postulat mentionne que dans une entreprise « La direction planifie, analyse et systématise les tâches. Elle choisit les ouvriers et établit les systèmes de rémunération. Les ouvriers, de leur côté, exécutent les tâches de manière à atteindre les revenus les plus élevés » (Management à l’ère de la société du savoir, 2011, p.37)

Chez SEMCO on fait le contraire. Le principe de séparation des tâches entre la direction et les employés n’a plus sa place dans l’entreprise suite aux changements de Ricardo Semler. « Depuis 1980, tous les employés participent à la prise de décisions, comme l’achat d’une nouvelle usine de production ou même l’adoption d’un nouveau produit ». (La SEMCO : avec ou sans Ricardo, p.6)

La rémunération des employés est un autre principe important de la pensée taylorienne qui est remise en question chez SEMCO. Selon Taylor la direction doit décider de la forme salariale adéquate, selon le rendement de chaque employé. D’ailleurs, chez SEMCO les employés ont le pouvoir de décider la forme et le montant du salaire qu’ils aimeraient recevoir et aussi du comment distribuer le profit de l’entreprise. Selon Ricardo, cette façon de procéder donne plus de sens au travail effectué : « Le but du travail n’est pas de gagner de l’argent. C’est de faire que ceux qui ont un travail pénible, aussi bien que les cadres dirigeants, se sentent bien dans la vie ». (La SEMCO : avec ou sans Ricardo, p.7).

Parmi les grands principes de Fayol, la discipline est un autre point important, qui est différent chez SEMCO. D’après Fayol « Les membres doivent se plier aux conventions explicites ou tacites établies dans l’entreprise en matière d’obéissance, d’assiduité, d’activités et de marques extérieures de respect (tenue) ». (Management à l’ère de la société du savoir, 2011, p.41).  

Dans son procès de transformation, le jeune PDG, « abandonne la règle de venir au bureau à 8 heures du matin ainsi que l’adoption d’un code vestimentaire uniforme pour les employés ». (La SEMCO : avec ou sans Ricardo, p.2). Les employés peuvent choisir de travailler ailleurs que dans les bureaux : dans un café, à la maison ou même aller à la plage. Visiblement, pour Ricardo Semler, dans son nouveau style de management la discipline ne joue pas un rôle important.

Pour Fayol l’ordre, tant matériel que social est très important, cela permet d’avoir un bon équilibre dans l’entreprise. Fayol dit qu’il doit y avoir un ordre matériel (« une place pour chaque chose et chaque chose à sa place) et l’ordre social (« une place pour chaque personne et chaque personne à sa place ». [Fayol, 1962, p.40]).

Dans le cas de SEMCO, l’ordre n’est pas applicable dans la compagnie. « Le terrain de stationnement n’a pas d’organisation particulière, il n’existe pas d’espaces assignés, il n’y a pas de différence entre directeur, employé ou visiteur ». « Personne n’est propriétaire de son bureau. Chaque jour, les employés occupent un espace différent ». « Il s’agit de « bureaux non territoriaux ». C’est la fin du contrôle physique, les employés travaillent selon leurs besoins, leur rythme et leur engagement ». (Pozzebon, 2008). Cette méthode de fonctionner met l’accent sur l’intégration des personnes plutôt que sur l’intégration du processus.

Derrière le troisième principe fondamental de SEMCO, nous retrouvons le partage de toute idée, information et connaissance. « La communication interne est ouverte et toute information doit être disponible à tous. L’utilisation des outils collaboratifs basés sur le Web est une des clés quant à l’infrastructure ». (Pozzebon, 2008). Le jeune PDG, déclare que le partage de l’information motive ses employés à s’intéresser d’avantage à l’entreprise.

A l’inverse, Henri Fayol dit que : « La voix hiérarchique et le chemin que suivent en passant par tous les degrés de la hiérarchie les communications qui lui son adressées » (Fayol, 1962, p.37). Pour lui la circulation des informations doit se faire entre dirigeants, pour après être transféré aux différents départements par la personne responsable.

Question 2 :

En quoi l’entreprise SEMCO correspond à certains postulats du mouvement des relations humaines et du modèle participatif ?

Le mouvement des relations humaines et du modèle participatif sont tous les deux des approches behavioristes.

« Le courant des relations humaines tente de comprendre la dimension humaine de la productivité, alors que le courant participatif met l’accent sur la dimension sociale et démocratique du management ». (Management à l’ère de la société du savoir, 2011, p.52).  

Le désir des concepteurs du mouvement des relations humaines est « d’humaniser la condition ouvrière de façon à contrer l’isolement des travailleurs par une amélioration du climat social et de la productivité […]». (Management à l’ère de la société du savoir, 2011, p.52).  

Le lien entre la satisfaction sociale et celle productive, qui à été démontré par Hawthorne, a eu un gros impact positif chez SEMCO suite à la réorganisation du système de gestion.

En 1980, quand Ricardo Semler a remplacé son père en tant que président de la société SEMCO, le holding brésilien se trouvait dans un état critique. Dû au contexte difficile et au manque de motivation de la part des employés, SEMCO « accusait des retards importants sur le plan de la production ». (La SEMCO : avec ou sans Ricardo, p.1).

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