Adm1002, initiation à la gestion

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Question 1

Le point déterminant ou déclencheur de l’entreprise SEMCO démontrant qu’il remet en question les principes fondamentaux associés à l’organisation scientifique du travail ainsi que l’administration classique est arrivé en 1980.  Quand M. Semler a procédé à différents changements menant à une philosophie bien distincte.

        « Trois principes et valeurs sont maintenues au sein de la compagnie et forment la base du style managérial.  Il s’agit de la démocratie, du partage de profit et de l’information. »  (Kerstin Kuyken, page 6)

        Premièrement la démocratie : Taylor ne le voyait nécessairement comme Semler puisqu’il prônait une division verticale entre les dirigeants et les ouvriers impliquant de facto un règne et non une démocratie.  Le point que les employés, dits ouvriers, se faisant dire « qu’ils ne sont pas là pour penser » (Taylor) fait contraste à la mentalité de SEMCO, où que tous les employés, du conseiller à l’associé, participent à la prise de décision.  Fayol aussi ne collait pas à ce principe, puisqu’il prônait dans l’un de ses 14 principes généraux, l’unité de commandement : « L’entreprise n’a qu’un seul chef et un seul programme d’action pour l’ensemble des opérations » (Management à l’ère de la société du savoir, page 43)

        Deuxièmement, le partage des profits ainsi que la rémunération sont des points que les trois protagonistes ont tenté d’améliorer chacun à leur façon.  Taylor, lui, en mettant en place un système de salaires proportionnel au rendement des employés, a engendré un phénomène d’ignorance et d’aliénation de la part des employés.  Puisqu’un système de rémunération à la pièce n’encourage pas la diversification de l’employé mais plutôt une spécialisation à une seule tâche le poussant à devenir un automate.  Fayol a voulu appliquer un système équitable en corrélation avec les efforts que les employés sont prêts à effectuer.  En autant que les deux parties soit d’accord.  Un peu comme SEMCO, mais ils ont été plus loin dans le concept, ils ont voulu que ce soit les employés qui décident de leur rémunération ainsi que la part des profits qui leur revienne.

        Troisièmement, le partage de l’information.  Dans la démarche de Taylor à augmenter l’efficacité et la productivité des entreprises manufacturières, l’information est seulement réservée aux membres de la direction étant donné qu’il veut que les ouvriers se concentrent sur une seule et même tâche : produire.  Fayol va un peu plus loin.  Tout en conservant la division du travail bien distincte, il ouvre la voie vers l’union du personnel « qui favorise les communications verbales évitant ainsi les discordes entre les membres du personnel » (Management à l’ère de la société du savoir, page 42).  À la SEMCO, on pousse ce concept jusqu’à ses retranchements.  Ils ont créé un document appelé « le manuel de survie » (Kerstin Kuyken, p.7) qui détient et définit toutes les informations nécessaires au bon fonctionnement d’un employé dans le cadre de son travail.  En utilisant un système intranet comme outil de communication qui est disponible à tous, la transparence prend tout son sens.

Question 2

        Une des principales contributions du mouvement des relations humaines a été appliquée chez SEMCO.

        « Évolution vers une gestion associative ou démocratique et consultative face à la centralisation et la gestion autocratique rendant les personnes calculatrices » (Management à l’ère de la société du savoir, Tableau 1.8 p.56)

Au lieu d’une pyramide traditionnelle de gestion, ils ont créé des cercles d’employés enlevant du coup tout type de supervision imposée au sein d’un même groupe.  Tout leader au sein d’une équipe est nommé par ses pairs parmi ses pairs et ce pour une durée de six mois.  Durée à laquelle lorsque terminée, il devra faire face à une nouvelle évaluation de ses coéquipiers afin de conserver son poste.  Cela réfère aussi à une des valeurs démontrée à la question 1 : la démocratie.

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