Diagnostic et stratégie marketing

DIAGNOSTIC & STRATEGIE MARKETING

1 – Stratégie marketing et analyse portefeuille activités

Produit est associé à son marché = Notion « Produit – Marché »

Cette notion est plus marketing car elle intègre le « Marché – Cible »

= Notions d’activités ou Domaine d’Activité Stratégique 

Exemple : marché transport → le produit-marché est : - transport des jeunes par le train + Transport des hommes d’affaires en TGV en 1ère classe (on va chercher tous les segments de cible possible pour ce produit)

DAS = Partagent : les mêmes technologies / même marché / même concurrent

Matrice portefeuille d’activités = 2 variables : - liée à l’attrait de ses DAS  - liée à leur position concurrentielle

• Peut aider le dirigeant dans ses décisions : soit à développer ou recentrer son activité + prendre décisions d’allocation de ressources aux DAS existants (= juger les besoins de son entreprise et dispatcher son investissement ou ressources humaines en fonction du nécessaire)

3 MATRICES CLASSIQUE DE PORTEFEUILLE D’ACT :

• BCG : (The Boston Consulting Group) = évalue l’équilibre du portF d’ac t d’une E + positionne les act selon 2 dimensions

• Taux de croissance du marché : permet de juger dynamisme de l’act (Taux d’évolution : VA – VD / VD)
• La part de marché relative = son poids par rapport à son principal concurrent : sa part de marché CA/ CA de son concurrent. Si part de marché est <1 forte si >1 faible

= Une fois ses 2 mesures croisée => - Tx de croissance du marché (Fort/Faible) – Part de marché relative (Fort/Faible)

Les Vedettes : produit phare de l’entreprise

Vache à lait : ces produits assurent le profit immédiat de l’entreprise. Ils sont rentabilisés très vite.

Enfants à problèmes ou dilemmes : dans mon entreprise ce produit à une faible part de marché mais chez mon concurrent et sur le marché sa part de marché augmente. Ces produits peuvent soit devenir des vedettes ou soit des poids morts. Exemple : Pimkie se lance dans la déco. La déco est en train d’exploser. Peut etre que dans l’avenir il y aura un Pimkie Home

Poids Mort : produits qui ont peu d’intérêt pour l’entreprise car leurs taux de croissance est faible. Ils peuvent être relancés s’ils ne nuisent pas à l’image de marque.

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Conclusion = Cette matrice permet l’évaluation de chaque produit ou DAS et de porter un jugement sur l’équilibre d’ensemble des activités de l’E et donc du portF d’activité.

• ADL : (Arthur Dehon Little) 2 variables :

• Degré de maturité de l’act : 4 phases (démarrage/croissance/maturité/déclin) = mesure besoins financiers des act (très importants dans les 2 premières phases) + donne indication sur le niv de risque sectoriel, la probabilité de variation importante ou de ruptures imprévues de l’act (innovations techno, nvlles règlementations)

Une activité en démarrage est plus exposée à ce type de mutations qu’une activité stable.

• Position cuncurrentielle de l’E sur le DAS : est un indicateur qui contient F et Fblsses des différentes fct de l’E. Exemple : Production : capacité de production, flexibilité, compétences tech…

Commerciale : part de marché, px de vente, réseau de distri

Financière : structure, indépendance, rentabilité

Organisation : souplesse en termes de RH

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Conclusion : cette matrice permet de préciser la nature et l’intensité de la strat à suivre selon le positionnement des acts. Plus la part de marché est <, meilleure est la rentabilité. La position concurrentielle dicte l’intensité et l’étendue de l’effort à réaliser. Une position forte nécessite une strat intense sur tous segments de marché comparé à une position plus faible qui se positionnera sur segments marketing ou de niches.

• McKinsey : dév pour analyser le portF des DAS de G.Electric

• Obj : voir sur quel sgmt, il est intéressant d’investir plutôt qu’un autre

Ex : sur PME → si + int de se diversifier ou innover sur le marché, ou investir dans la promo des act existantes

Grand groupe → repositionner les unités strat, soit relancer soit abandonner

Conclusion : Elle est + complète que BCG et segmente DAS en 9 zones : utilise une combinaison de critères pondérés, quantitatifs et qualitatifs. Mais nécessite un diag strat complet pour déter critères les plus pertinents. Mais trop complexe à mettre en place pour TPE et PME.

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Facteurs internes à intégrer : - Part de marché de l’E – Originalité du pdt – ImG auprès des clients

Facteurs externes à intégrer : - Taille du marché – Potenciel de C – Intensité concu – Stabilité pol et législative

Ansoff : définit les décisions stratégiques, les décisions tactiques, les décisions opérationnelles

- les décisions stratégiques concernent les orientations générales de la firme et ont une implication sur le long terme ;

- les décisions tactiques ou administratives sont des décisions de moyen terme concernant la gestion quotidienne de l'entreprise,

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