ADM 1002 TN1 SEMCO : avec ou sans Ricardo

Remise en question des principaux principes de Taylor et Fayol par l’entreprise brésilienne SEMCO

« Nous croyions que les personnes qui travaillent avec plaisir sont plus productives. » (Clovis Bojikian, cité par Fisher, 2005, p.6. Dans La SEMCO : avec ou sans Ricardo, p.4.)

Ces propos de M. Clovis Bojikian, directeur des ressources humaines chez SEMCO, sont une première divergence entre la pensé de Fayol ainsi que de Taylor au niveau de la stratégie d’affaire. Dans le cas de ces derniers, la productivité est évaluée en terme d’efficacité, où les intérêts des travailleurs passent en second sur le rendement de l’industrie. Pour eux, le travailleur est un agent économique qui doit obéir aux ordres de ses supérieurs même si cela le prive de sa créativité et de sa liberté. On assiste donc à une centralisation où le pouvoir de décision est tenu par les hauts cadres pour Taylor et un degré de centralisation nuancé pour Fayol. Chez SEMCO, la stratégie de l’entreprise repose sur la satisfaction de l’ouvrier afin qu’il puisse s’épanouir et par conséquent, offrir un meilleur rendement. Pour ce faire, la décentralisation du pouvoir de décision est favorisé, ce sont donc les employés qui choisissent leur horaire ainsi que la répartition des profits avec le conseil d’administration. En d’autres mots : « C’est la fin du contrôle physique, les employés travaillent selon leurs besoins, leur rythme et leur engagement. » (Pozzebon, 2008. Dans La SEMCO : avec ou sans Ricardo, p.6.)

Bien que ces dires viennent appuyer la satisfaction des travailleurs, ils viennent aussi remettre en question un autre principe de l’organisation scientifique de Taylor et l’administration classique de Fayol, soit celle de la division du travail. Comme mentionné un peu plus haut, il y a une majeure distinction entre le travailleur et l’administration. Le premier est fait pour produire en masse et le second est présent pour planifier. Pour ce faire, l’organisation du travail est de manière à ce que chaque employé se retrouve dans un emplacement qui lui soit dédié et qu’il se spécialise sur une seule tâche pendant toute sa carrière au sein de l’entreprise. Avec l’organisation scientifique du travail, il n’y a pas beaucoup de partage entre les employés et ils sont plutôt traiter comme une machine. On assiste donc à des travailleurs très spécialisés, mais aussi à des problèmes de santé dû aux mouvements répétitifs et à la dépression à cause de la sollitude. Pour pallier à ce problème, SEMCO conçoit une différente approche en intégrant la possibilité de changer de station de travail, le retrait des barrières entre supérieurs et subordonnés et l’aménagement des aires de travail pour favoriser le partage et la communication :

« Chaque jour, les employés occupent un espace différent, […], on a cependant la liberté de choisir et de partager chaque journée avec des gens qui oeuvrent à différents postes avec des responsabilités distinctes. » (Pozzebon, 2008. Dans La SEMCO : Avec ou sans Ricardo, p.5.)

Enfin, la restructuration de l’entreprise SEMCO qui a enlevé 60% des postes de cadre de l’entreprise est à l’inverse de ce que propose l’administration classique. Pour Fayol, il faut privilégier une unité de commandement à plusieurs niveaux pour assurer un bon fonctionnement de l’entreprise. Il faut aussi que chaque personne ne dépendre que d’un seul dirigeant par strate hiérarchique. Pour l’entreprise brésilienne, le leadership est assuré par cinq dirigeants qui ont chacun leur force et faiblesse. Les niveaux hiérarchiques sont aussi remplacés par quatre divisions autonomes, soit les conseillers, les partenaires, les coordonateurs et les associés. Chacune de ses divisions sont reflétées par des cercles de concentration plutôt qu’à une forme en pyramide. Pour remplacer la relation de supérieur-subordonné de cette dernière, chacun des cercles agit à titre d’épaule pour les autres cercles et il n’y a pas de favoristisme à l’intérieur d’un cercle:

« La mise en place d’un nouveau système signifie qu’on va démolir la pyramide, supprimer radicalement des niveaux hiérarchiques, éliminer des tas de titres, briser les chaînes de commandement établis. De plus, dans ce nouveau cadre, un Coordinateur ne sera jamais placé sous l’autorité d’un autre, pas plus qu’un Associé ne sera jamais placé sous celle d’un autre Associé. Cet élément aussi contribuera à aplatir la hiérarchie et changera la nature des relations toute entière. » (Semler, 1994, p.212. Dans La SEMCO : Avec ou sans Ricardo,  p.11)

Ressemblance des postulats du modèle participatif ainsi que du modèle des relations humaines pa rapport à l’entreprise SEMCO

La déléguation est un premier point de ressemblance entre les postulats du modèle participatif et ceux de SEMCO. Dans les deux cas, chacun des travailleurs dans l’organisation a la chance de pouvoir atteindre un niveau de responsabilité supérieur via des groupes d’acteurs à l’intérieur de la société qui ont pour but l’enrichissement de l’entreprise. Dans le cas de SEMCO, la structure interne, qui comprend les Nucléus d’innovation technologique (NIT), permet aux employés de prendre part à des décisions en matière de processus et de gestion :

« La structure interne est enrichie par des NIT. […] Il s’agit d’un ensemble d’employés qui sont parfois libérés de leurs responsabilités quotidiennes de travail et qui consacrent leur temps à l’invention de nouveaux produits. Par exemple, ils proposent des façons d’améliorer les processus et les produits ou ils développent des façon de réduire les coûts. Souvent, ils proposent également des stratégies ou des initiatives de gestion. » (La SEMCO : Avec ou sans Ricardo, p.9.)

Cette structure permet donc aux employés de se sentir investi dans l’organisation et permet une communication bidirectionnel entre les dirigeants et ses travailleurs. Elle permet aussi de promouvoir un autre aspect important du modèle participatif et du modèle des relations humaines, soit l’implication du personnel. Pour ce faire, l’entreprise brésilienne met en place les conditions propices à l’échange par l’intermédiaire d’un site web :

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