ADM 1002 SEMCO

LA SEMCO : avec ou sans l’aide de Ricardo

QUESTION #1 :

L’entreprise SEMCO remet en question les principaux principes associés à l’organisation scientifique du travail (Taylor) et à l’administration classique (Fayol). Mais comment SEMCO s’y prend-t-elle pour parvenir à remettre en question ces différents principes?

Pour parvenir à élucider ce questionnement, nous décrirons birèvement les assises de l’organisation scientifique du travail (Taylor). Puis, nous définirons quelles sont les bases de l’administration classique selon Fayol. Bien entendu, il nous sera possible d’établir différents liens théoriques en lien avec la lecture du cas pour démontrer clairement que l’entreprise SEMCO a chambranlée les principaux énoncés de ces deux grands ingénieurs.

Débutons par l’énonciation des principes associés à l’organisation scientifique du travail, communément nommée le «Taylorisme». Les cinq grandes souches qui suivent définissent l’OST.

1.Analyse et décomposition des tâches;

2.Sélection de l’individu le plus apte à accomplir la tâche de manière scientifique;

3.Formation, suivi et contrôle permanents; 4.Système de salaires proportionnel aux normes de rendement;

5.Division entre direction et exécution.

Disposé d’une expérience limitée en gestion et tout juste âgé de 21 ans, Richard Semler se voit confié les rênes de SEMCO en 1980. L’entreprise se trouve dans un état critique lors de la passation des pouvoirs de Antonio Semler, fondateur, à son fils Richard. La compagnie accuse des retards importants sur le plan de la production et les employés démotivés agissent de manière apathique. Rien ne va plus… SEMCO doit apporter des changements fondamentaux à sa manière de faire. C’est par un vendredi matin de 1980, que le successeur de Antonio Semler pocède à des changements importants; soit en congédiant 60% de son équipe de direction et en délaissant les pratiques managériales mises en place pour le fondateur de SEMCO.

Taylor prône la formation, le suivi et le contrôle en permanence. SEMCO défie ce grand principe directeur de l’OST en abolissant des pratiques managériales devenues des automatismes au fil des ans. M. Semler a littéralement annihilé l’adoption du code vestimentaire uniforme pour tous les employés et revue la règle édictant la norme de l’arrivée au bureau à 8 heures du matin. Tel que mentionné par M, Semler :«Il est également possible que certains bureaux vifs et clairs soient vides car rien n’empêche les employés de passer un après-midi à la plage (Fisher, 2005), de travailler à la maison ou dans un café (Semler, 2004)».

Notons que les employés oeuvrant pour le compte de SEMCO ne sont plus soumis à une cadence particulière et ne travaille plus sous un régime contrôlant. Chaque jour, chaque employé a la possibilité de choisir son espace de travail parmi les places disponibles dans les installations physiques. On y favorise les échanges avec des gens différents qui oeuvrent à différents postes et ayant des responsabilités distinctes. «Il s’agit de bureaux non territoriaux. C’est la fin du contrôle physique, les employés travaillent selon leurs besoins, leur rythme et leur engagement. (Pozzebon, 2008)».

L’un des principes directeurs de l’OST, renvoie à la division entre la direction et l’exécution, principe qui introduit une rupture entre la planification et l’exécution du travail. Tel que spécifié par Bédard, Ebrahimi et Saives :«La division du travail entre la direction et les ouvriers est claire. La direction planifie, analyse et systématise les tâches. Elle choisit les ouvriers et établit les systèmes de rémunération» (Bédard, Ebrahimi, Saives, 2011, p. 37). Il en est tout autrement chez SEMCO qui compte quatre types d’employés travaillant dans des divisions autonomes. «La structure pyramidale est remplacée par des cercles de concentration qui réflètent cette catégorisation en quatre types d’employés» (Petersson et Späng, 2005). M. Semler mentionne : «La mise en place d’un nouveau système signifie qu’on va démolir la pyramide, supprimer radicalement des niveaux hiérarchiques, … Cet élément contribuera également à aplatir la hiérarchie et changera la nature des relations toute entière» (Semler, 1994).

Sous le règne de Taylor, la direction choisit les ouvriers et établit les systèmes de rémunération. Tel n’est pas le cas chez SEMCO. Les fondements de la gestion chez SEMCO sont la démocratie, le partage du profit et de l’information. On y valorise «la sagesse des gens» en les encourageant à participer à la prise de décision que ce soit lors de l’embauche d’un nouvel employés, lors de la distribution des profits ou lors du choix de leur rémunration (11 différentes formes de rémunration ou une combinaison de celles-ci).

On remplace un style de gestion classique et hiérarchique pour mettre de l’avant les intérêts et les idées des employés. Richard Semler est loin de s’adresser aux ouvriers de la même manière que Taylor. Rappelons que Taylor a déjà mentionné aux ouvriers :«Vous n’êtes pas là pour penser!» (Bédard, Ebrahimi, Saives, 2011, p. 37).

Maintenant, voici une brève énumération des principes sous-jacents à l’administration classique. Nombreux et d’ordre structurel, ceux-ci ne sont en rien rigides ou absolus. Tel que stipulé :« ils font par contre appel à un art de la mesure qui s’appuie à la fois sur l’intelligence, l’expérience et la capacité de décision» (Bédard, Ebrahimi, Saives, 2011, p. 40).

1.Division du travail;

2.Autorité et responsabilité;

3.Discipline :

4.Unité de commandement;

5.Unité de direction;

6.Subordination de l’intérêt individuel à l’intérêt général;

7.Rémunération; 8.Degré de centralisation;

9.Hiérarchie;

10.Ordre;

11.Équité;

12.Stabilité du personnel;

13.Initiative;

14.Union du personnel

À la lecture des énoncés de Taylor et de ceux de Fayol, nous constatons que certains de ces derniers se retrouvent dans l’OST

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