Stratégie LVMH

La stratégie du groupe

LVMH a été le pionnier de la croissance par acquisition dans le secteur afin d’atteindre une taille critique compatible avec le développement de marques mondiales.

Cet objectif ne peut être atteint que par des budgets très importants en réseaux de distribution, R&D, et communications, inaccessibles aux PME du secteur.

La méthode des entreprises LVMH est de contrôler les coûts dans tous les domaines afin de pouvoir financer de lourdes campagnes publicitaires et l’innovation.

Le groupe est soucieux de respecter chaque marque, son image et sa culture d’entreprise.

Il permet à chaque entreprise de se gérer de façon relativement indépendante.

Ceci est essentiel dans la mesure où chaque marque doit être la plus différenciée possible afin d’attirer des consommateurs qui choisissent sur la base du style, de la réputation, de l’esthétique, et non du prix.

En 1997, « LVMH 2000 », un programme sur trois ans visant à augmenter le retour financier des actionnaires, a été lancé.

Les principaux objectifs étaient : la consolidation des positions concurrentielles de chaque compagnie par l’augmentation de leur part de marché, l’augmentation des marges opérationnelles par le contrôle des coûts, et la promotion de la créativité, de l’innovation et du développement commercial.

Des avancées significatives ont été obtenues sur tous ces points.

Ce programme a nécessité des changements internes fondamentaux pour le groupe, dont deux sont mis en œuvre par l’ensemble des sociétés : la globalisation et la coordination des activités.

En ce qui concerne la globalisation, plusieurs sociétés du groupe ont développé des lignes globales de produits.

Ces produits doivent satisfaire les clientèles du monde entier et sont fondés sur l’expansion internationale de la distribution sélective, avec l’ouverture de dizaines de nouveaux magasins sous différentes enseignes LVMH chaque année dans le monde depuis 1999.

Louis Vuitton et Séphora sont les fers de lance de cette action.

Parallèlement aux produits globaux, chaque division du groupe est chargée d’élaborer des stratégies locales tenant compte des spécificités de chaque marché national, y compris le lancement de nouveaux produits spécifiques.

Ces principes peuvent être illustrés par la politique internationale des champagnes Veuve Clicquot qui ont énoncé clairement les grandes lignes de leur stratégie globale, fondée sur de valeurs et une vision stratégique claires, mais laissent à leurs filiales étrangères la possibilités d’initiatives locales qui vont au-delà de la simple mise en œuvre du plan décidé au siège.

De plus, les initiatives locales servent de tests-pilote et sont adoptées par les autres filiales en cas de réussite.

Le mouvement de coordination accrue entre les entreprises du groupe LVMH a été lancé par la création des cinq divisions de produits dirigées par des présidents divisionnels.

Le but principal est de diminuer les coûts, en particulier grâce à des synergies entre les sociétés dans les activités « derrière la scène » non visibles de la clientèle, comme

l’approvisionnement,

la fiscalité,

la logistique.

Les présidents divisionnels ont été chargés d’identifier de telles activités le long de la chaîne d’activités de chaque entreprise.

Cet objectif a été renforcé par la nomination de Concetta Lanciaux au poste de « Directeur des Synergies du Groupe », en juillet 2001.

Des économies d’échelle (en production et distribution) et de champs (pouvoir de négociation accru dans les achats par la centralisation au niveau des divisions, par exemple pour l’achat de supports medias) ont été obtenues sous la pression de récession asiatique.

Cette ébauche de coordination des chaînes de valeurs des sociétés est une exigence minimale.

Jusqu’en 1999 les quatre principales sociétés de la division parfums et cosmétique disposaient chacune d’une chaîne d’activités séparée avec des fournisseurs différents et des systèmes de production, de stockage et de distribution autonomes.

En revanche les principaux concurrents de LVMH dans les cosmétiques gèrent toutes leurs activités au moyen d’un système intégré au niveau divisionnel qui gèrent l’achat d’une fourniture pour les quatre sociétés de parfums et cosmétiques.

Ceci permet de réduire le nombre de fournisseurs afin d’augmenter le pouvoir de négociation du groupe, et diminuer les coûts d’approvisionnement.

La recherche de coordination et de synergies des activités est également réalisée au niveau international.

Par exemple, les entreprises de la division Parfums et Cosmétiques tendent à regrouper leurs activités en Asie : les Parfums Christian Dior et Guerlain opèrent en commun en Corée, au sein de Kolux.

Le principe a été de développer des synergies dans l’administration, la comptabilité, la finance, la logistique, tandis que le marketing et les ventes restent séparés.

De même ce sont les Parfums Christian Dior qui jouent le rôle d’agent exclusif pour les Parfums Givenchy en Thaïlande. Les parfums Christian Dior, Givenchy, et Kenzo ont aussi créé une filiale commune pour la région Argentine-Brésil.

Similairement, les produits Moët & Chandon

et Hennessy sont distribués par

Schieffelin & Somerset, une joint-venture

commune aux Etats-Unis.

Ceci diminue les coûts initiaux

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