Les objectifs de l’exploitation de Progex International



Table des matières

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Message aux actionnaires

Actions stratégiques

Objectifs poursuivis

Au tout début de l’exploitation de Progex International, les principaux objectifs poursuivis étaient les suivants :

Atteindre une part de marché de 15%

Atteindre un cours de l’action de 150$

Atteindre un ratio de rentabilité de 10%

Plus en détail, nous désirions obtenir une part de marché de 15%, ce qui est relativement bon étant donné la présence de 10 entreprises dans le marché. Avec une part de marché semblable, nous serions en mesure d’obtenir un bon chiffre d’affaires et d’ainsi générer un bon bénéfice. Aussi, nous pourrions être moindrement compétitifs sur le marché.

Par la suite, nous voulions atteindre un cours de l’action sur les marchés boursiers de 150$. Ceci impliquait alors une augmentation du cours de 50$, ce qui était bien raisonnable et aussi très réalisable, ce qui est une caractéristique bien importante dans la fixation d’objectifs.

Finalement, notre troisième et dernier objectif concernait la rentabilité, que nous désirions voir à un niveau de 10%. Cette rentabilité est calculée comme suit :

Le ratio de rentabilité implique que pour chaque dollar d’actif, 0.10$ de bénéfice serait généré. Cet objectif semblait relativement réalisable et surtout, il nous permettrait d’être en bonne santé financière.

Stratégies adoptées

Comme le tout sera élaboré plus en profondeur dans le présent document, les principales stratégies adoptées par notre équipe au tout début de Progex International étaient les suivantes :

Intégration verticale des activités

Internationalisation multidomestique

Différenciation par la qualité totale

Massifs investissements en innovation technologique et organisationnelle

Structure organisationnelle territoriale

En s’intégrant verticalement, nous avions comme idée principale d’investir dans les agences et dans les sociétés d’arrimage. C’est ce que nous avons fait dès le départ, en achetant 2 grues, afin de les installer sur deux ports différents. Nous avons aussi privatisé toutes les agences dont nous desservions le continent. À la deuxième année, par contre, nous nous sommes rendus compte qu’il était beaucoup trop couteux d’investir au niveau des arrimeurs et que nous irions simplement avec la privatisation des agences. Nous avons continué sur cette lancée par la suite.

En s’internationalisant de façon multidomestique, nous désirions offrir un service personnalisé aux clientèles des différents pays desservis. Ainsi, nous nous assurions de bien comprendre les particularités des différentes cultures et de ne pas faire de faux pas à ce niveau. C’était important pour nous, vu notre différenciation par la qualité totale, d’être bien reconnu à tous les niveaux. Nous avons suivi cette façon de faire jusqu’à la toute fin des activités de Progex International.

D’autre part, nous désirions nous différencier par la qualité totale, c’est-à-dire être une force au niveau du service à la clientèle, de la fréquence de passage et des prix. C’est pour cette raison que nous voulions aller chercher des clients recherchant la bonne fréquence de passage en organisant bien la répartition de nos navires sur les différents trajets que nous désirions desservir. Nous avons aussi agi en fonction d’être en mesure d’aller chercher des clients recherchant un bon service à la clientèle en s’adaptant à leurs pratiques, et en privatisant nos agences, de façon à en contrôler le personnel.

Par la suite, nous sommes allés vers des investissements majeurs en innovation technologique et organisationnelle. Comme il vous le sera expliqué plus en détail ci-dessous, nous y sommes allés vers le maximum d’innovation possible afin de suivre le plus possible notre stratégie de base qui était de se différencier par la qualité totale. Le tout a porté ses fruits, sans que ça ne nous procure pour autant les parts de marché espérées.

Finalement, encore dans un souci d’offrir un service de qualité totale à nos clients, nous avons opté pour une structure organisationnelle territoriale. Cette structure nous permettait d’établir un bureau de direction sur chaque territoire desservi par nos navires. De cette façon, il nous était encore une fois possible de mieux comprendre les besoins de chaque culture et de pouvoir ainsi mieux les servir.

Faits saillants

Résultats financiers (relèvement)

Afin de bien comprendre les résultats financiers expliqués ici, je vous conseille de consulter l’état des résultats sur 6 ans présenté à l’annexe 3.

Brièvement, en explorant l’état des résultats, nous pouvons remarquer, d’abord, l’augmentation année après année des revenus, sauf en 2014. Au cours de cette année, les affaires ont été difficiles pour toutes les entreprises étant donnée une demande beaucoup moins élevée. Par la suite, nous remarquons cependant une nouvelle croissance positive des ventes. Suivant la même tendance, le profit brut a augmenté littéralement de 2011 à 2013, passant d’une perte brute de 15M$ à un profit brut de 73M$, pour connaitre une diminution en 2014 et une nouvelle augmentation par la suite. C’est un peu le même phénomène qui s’est produit au niveau du profit net. En effet, lors de notre première année d’exploitation, nous avons subi une lourde perte de 52M$. Par la suite, nous avons pu nous relever et connaître un profit de 15.5M$ en 2012 et un de 53.5M$ en 2013. Ces profits nous ont permis de relever la lourde perte de 2011 et aussi d’accumuler de l’encaisse afin de mieux supporter nos charges et nos fortes dettes, celles-ci ayant été contractées au tout début de notre exploitation. Malheureusement, nous n’avons pas été en mesure de retenir ces bons résultats de 2013, et avons encore une fois connu des pertes de 11M$ en 2014 et 2015.

Analyse

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